¿Qué le pasa a mi banco?

Mucha gente se preguntara qué le ha pasado a su banco. Las oficinas están desapareciendo, los empleados de toda la vida ya no están en las oficinas de toda la vida, los que vienen nuevos nos hacen desconfiar porque nos llaman insistentemente como si fueran operadoras de móvil. Entramos a un banco y nos llevamos sartenes en lugar de fondos de inversión. Las comisiones suben sin parar y cada vez que voy me agobian con un seguro nuevo. ¿Qué le pasa a mi banco?

Lo que le pasa a su banco es el resultado de un proceso largo de "evolución" que circula paralelo al proceso social de desarrollo masivo del consumismo ultraliberal marcado por las siguientes condiciones.


  • La retribución variable. Los empleados de su banco tienen un componente más o menos alto de nómina que depende de lo que vendan. Es un instrumento que pretende fomentar la implicación comercial y el compromiso con la entidad pero que tiene efectos malignos cuando está en manos de directivos tóxicos. El directivo tóxico -la entidad tóxica- usa la retribución variable para dominar a sus empleados y obligarles a "vender" los productos que la entidad prevea. 
  • El desarraigo. La doctrina del desarraigo era practicada más por los bancos que por las cajas. Ahora se ha extendido con más o menos intensidad. La teoría del desarraigo separa al empleado de su entorno con varias finalidades. Si es muy lejos de casa la finalidad es conseguir que su única finalidad en la vida sea trabajar ya que estando lejos de su entorno no tendrá preocupaciones familiares ni de otro orden. Si es relativamente cerca de casa el desarraigo permite la venta de productos sin miedo a la presión social de ser señalado por la calle como alguien indigno de confianza. Si no trabajo en mi pueblo me da un poco igual lo que piense la gente. Y más si voy a estar poco tiempo en la oficina. 
  • La rotación. La rotación es una consecuencia directa del desarraigo. La rotación permite la externalización de la culpa. Permanecer mucho tiempo en una oficina genera "deuda moral" y también una cierta "hiperresponsabilidad". Pero si  uno está de paso por un lugar eso le permite cierta laxitud a la hora de la venta de productos a clientes límite o manifiestamente inadecuados. Por ejemplo, es más fácil vender una hipoteca con cláusula suelo a alguien que no volverás a ver dentro de un año que a alguien que sabes que vendrá a tu oficina a pedirte explicaciones. 
  • El tráfico de expectativas. Durante los últimos quince años en plena expansión bancaria ha entrado un aluvión de jóvenes licenciados con un montón de expectativas de promoción. Traficar con estas expectativas de ascenso es relativamente fácil. Si además se une un "darwinismo de promoción" (promociona el que más vende a corto plazo y no el que mejor vende) es fácil saber que la cultura que se crea es la de "coloca y vencerás". Entre los empleados se generaliza la idea de que para promocionar hay que asumir un cierto grado de "flexibilidad" ética profesional frente al cliente, lo que comúnmente se conoce como "no tener muchos escrupulos". 
  • L@s directiv@s tóxicos. Es un problema de primer orden. La gestación de un enorme conclave y corpus de cargos intermedios encargados de gestionar toda la arquitectura anterior. Su función no es la coordinación de talento ni de ideas. Su función es la de un capataz: dar de comer a quien consigue su trabajo y fustigar a quien no alcanza los niveles exigidos a corto plazo. Esto es engañoso ya que los parámetros de fustigamiento son los que han conducido a las entidades a esta situación. Escogen criterios para determinar el buen funcionamiento que pueden llegar a ser tóxicos socialmente. Por ejemplo, se olvida que una oficina gane dinero y esté equilibrada y se concentra en parámetros intermedios como las campañas de producto. Se produce el giro copernicano de la banca. Los capataces se ocupan de una adecuación rotación de personas, fomentando el desarraigo y la inimputabilidad frente a tu entorno. Esto se asume creando un estatus de éxito (soy capaz de adaptarme luego soy un gran profesional o estar a disposición de la empresa). 
  • El giro de cliente a producto. Es el problema más grave de todo el entorno comercial actual. Las entidades saben que la venta del producto depende casi más de los profesionales que lo venden que de las características del producto. Por decirlo de una manera gráfica antes una campaña era la manera de focalizar en determinados clientes para recordarles un producto que les podía satisfacer una necesidad. Ahora una campaña es un producto a la busca de un comprador cualquiera. No existe cruce de información. Cualquier cliente puede llegar a servir para cualquier producto. Usted puede ser la diana de cualquier oferta comercial si alguien es capaz de convencerle de la compra. Evidentemente, los clientes con menos cultura comercial son la "masa crítica" menos crítica. Así se ha obligado a destrozar el prestigio comercial -la confianza- de un montón de profesionales financieros que llevaban muchos años trabajando con honestidad. 
  • Las campañas y los retos. Una campaña es un periodo de tiempo en el que un producto debe ser vendido en una determinada cantidad. Por ejemplo, este empleado debe hacer 15 seguros de coche durante el mes de Enero. La empleada o empleado ya se buscará la vida para hacerlos. Este funcionamiento comercial es el que puede generalizar la "venta tóxica" ya que no hay tantos clientes adecuados para un producto. El empleado funcionará por capas. Primero los clientes adecuados y después cualquier otro que acepte la venta ante la presión de un "capataz" que le recuerda diariamente su desviación respecto a la producción esperada. Y le genera castigos como la reprimenda pública o la reunión (robo de tiempo de ocio) fuera de horario. La fijación de retos excesivos en productos "límite" (productos adecuados solamente para un perfil concreto de cliente) es la que ha generado el problema tanto de las hipotecas como de las preferentes. 
  • El cortoplacismo. A finales de los noventa la mayor parte de las campañas eran anuales. Actualmente la mayor parte de las campañas apenas duran unos días. El objetivo es la "obsesión comercial". El empleado se ve sumergido en una hipnosis comercial, un trastorno obsesivo compulsivo corporativo, de manera que en cada momento vende lo que le piden que venda. Así, si usted decide ir un viernes en lugar de un martes puede que le ofrezcan un producto diferente en función de la campaña que está en marcha. Es una especie de lotería comercial en la que todos los clientes andan metidos. El cortoplacismo consiste en agachar la cabeza para evitar que alguien mire al horizonte. Lo que nos lleva a ... 
  • La eliminación de la dialéctica. El empleado se robotiza y solamente se le permite la aceptación de órdenes. Los gestores de esta "robotización" también son los capataces que gestionan los castigos a la "rebeldía" en forma de censura pública o retroceso de promoción. Se desea un empleado de tiple D, dócil, dúctil y disponible. Así, no existe proceso de "captación de debilidades de producto", no se acepta la "aportación de dificultades de venta" ni se admite la "desmotivación de reto imposible". Esto no siempre fue así. En determinadas época los retos eran negociados entre quién los asumía y quién los gestionaba. Actualmente, la situación de miedo generalizado ha institucionalizado la eliminación de la dialéctica o información ascendente. Ya nadie se atreve a decir nada sobre un producto inadecuado o sobre métodos de venta inadecuados. Porque sabe que la retribución a su aportación será en formato castigo. 
  • La degradación profesional y la eliminación de la autonomía. Paralelamente a todo este proceso ha vuelto -siempre estuvo ahí- la moda de la especialización y la segmentación. Se ha formado una legión de "coordinadores y especialistas" en cada cosa lo que ha vaciado el rol profesional financiero de atención al público. Se retiró la autonomía de concesión de riesgo (préstamo y crédito). Se retiró el segmento de instituciones (Ayuntamientos, Diputaciones, Conselleries). Se retiró el segmento de clientes de valor añadido (los que más dinero tienen) y se retiraron las empresas. De esta manera el profesional financiero que atiende al público quedó despojado de toda su autonomía y de gran parte de su rol limitándose a un intermediario comercial. A ello se unió la venta de productos alejados de su finalidad como utensilios de cocina o aparatos electrónicos unidos a la captación de ahorro a pequeña escala. Dejó al director de oficina convertido en un robot de venta al por menor de  diferentes plantas de unos grandes almacenes. El cliente capta esa degradación de rol profesional y queda perplejo. 
  • La crisis. Entonces llega la crisis económica y se genera un entorno de supervivencia. Los capataces potencian todas estas medidas ya que el "inmediatismo" obliga. La arquitectura de estructura "botijo" (muchos jefes para pocos indios) obliga a seguir con dinámicas de supervivencia. Donde hay que achicar agua no se piensa en arriar velas. El tráfico de miedo sustituye al de expectativas. Todas las campañas son a vida o muerte. El rol profesional importa menos. La dialéctica desaparece del mapa. La retribución variable es un método de supervivencia (valoración comercial). 
  • El modelo bancario. Las Cajas de Ahorro representaban un modelo largoplacista, de proximidad y de atención universal. Al ultraliberalismo siempre le molestó la existencia de un modelo social de atención financiera. Y siempre quiso acabar con él. Así que más allá de de los desmanes estratégicos fomentados desde estamentos políticos que estallaron en algunas -subrayo algunas- Cajas de Ahorro aprovecharon la oportunidad para destruir el modelo. Ya no quedan Cajas de Ahorro y ahora todas las entidades sucumben al modelo bancario mediterráneo lo que supondrá un problema social en el futuro de primera magnitud. 
Y así fue como aquel entrañable director de su sucursal que llevaba muchos años y le atendía amablemente cuando usted le preguntaba por algúna cuestión se convirtió en este joven director que se come el mundo y le llama constantemente por si le interesa una sarten, una tele o un depósito estructurado. 

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