¿Cómo se cargaron las cajas de ahorro? Capítulo V. La gran expansión

España estaba ya borracha de crédito. La teoría del tamaño de las entidades hacía estragos en las cajas de ahorro. Se llamaba capilaridad. Había que estar con puntos de venta cercanos al cliente. Durante los noventa se afirmaba que la mayor virtualidad de las cajas de ahorro era su proximidad al cliente y su conocimiento directo del entorno. Así que muchas cajas reprodujeron el esquema abriendo oficinas en cada barrio con ratios de cliente que cada vez eran más bajos. Primero una oficina cada diez mil habitantes, luego una oficina cada ocho mil... así cada vez más bajos. Los planes estratégicos eran el cuento de la lechera o la escalera hasta el cielo de garbancito. Eran casi el milagro de los panes y los paces donde habría para todos. España llegó a ser uno de los países más bancarizados del mundo, con el mayor número de sucursales. España llegó a tener un profesional de banca por cada 166 clientes mientras un médico seguía atendiendo a más de 400. 

Primero se lanzaron las cajas más atrevidas o con más visión de futuro. Las cajas pioneras supieron posicionarse en el mercado y llegaron a sus nuevos territorios con precios de locales relativamente sensatos, clientes accesibles y precios de profesionales sin burbuja. Abrieron muchas nuevas sucursales a precios razonables que además ponían con relatividad facilidad en beneficios. 

El problema es que esa situación se desbordó cuando todos quisieron comprar gallinas de los huevos de oro. Algunas entidades de tamaño mediano y pequeño llegaron a la gran expansión tarde, mal y por simple gregarismo. Expandirse parecía un método demasiado fácil de obtener más beneficios en un mundo bancario donde los beneficios parecían multiplicarse hasta el infinito. 

Estas entidades llegaron a mercados maduros y además en plena burbuja. Cuando llegaban a comprar locales la soberbia habitual de la época hacía que compraran los mejores locales a precios desorbitados o bien que debieran conformarse con locales mal situados a buenos precios. En cualquiera de los dos casos el fracaso estaba servido. Los exigibles estudios de mercado fueron los grandes ausentes en este tipo de decisiones estratégicas de tamaño y ubicación. 

Pero no solamente fue una cuestión de precio, tomar la decisión de expandirse en el momento de la cresta de la burbuja también influyó en la tipología de cliente que se podía captar. En aquella época los clientes estrella eran los promotores inmobiliarios. Estos clientes recibían continuamente subastas de ofertas para trabajar con ellos. Las entidades que llegaban tarde a la gran expansión no tenían acceso a estos clientes más que con una fórmula: tirar los precios por el suelo lo que afectaba al margen de beneficio. Pero sobre todo afectó a que la distancia entre la captación y el principio del pinchazo de la burbuja hizo que la morosidad fuera repentina e inasumible. Junto a estos dos ingredientes (locales caros y clientes baratos a punto de estallar) su captación de talento también se resintió. Fichar buenos profesionales de banca representó un problema en una determinada época. No todo el mundo quería trabajar en banca al tener grandes oportunidades en otros sectores. Y los buenos de banca estaban cotizados o bien había que optar por licenciados recién salidos lo que provocó que las plantillas de expansión tardía estuvieran poco formadas para asumir decisiones tan complejas como las que tenían que tomar. Y los servicios centrales no estaban pensados para crecimientos tan rápidos. La columna vertebral no podía aguantar tanta obesidad sobrevenida. Era un proceso dificilmente abordable porque contribuía a la burbuja creando más obras, más oficinas, más empleo en banca... 

La gran expansión obligó a las cajas a endeudarse con nuevos locales, a tirar precios por pura subasta de supervivencia. Y fue entonces cuando llegó la morosidad con el estoque. Las inversiones tardan en rentabilizarse y si además llega una gran recesión el drama se subía al escenario. 

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