Momo, los hombres grises y la gestión del tiempo en la banca real

Uno de los mayores problemas de productividad en España es la gestión del tiempo. Desde pequeños nos han educado para hacer un determinado uso del tiempo estableciendo una serie de prioridades. Más allá del nivel individual lo realmente definitivo y lo que marca la diferencia entre una organización y otra (del tipo que sea) es la planificación y definición de la interacción que surge entre todos los elementos que componen el conglomerado de factores humanos y materiales. Dicho de modo más sencillo cómo nos organizamos determinará nuestro nivel de eficacia y por tanto nuestro éxito como equipo. 



La literatura empresarial -expandida en el nuevo yacimiento de intranets empresariales- es amplia y generosa. De la poesía empresarial y corporativa nos ocuparemos otro día. De momento nos interesa la diferencia y el precipicio conceptual entre esa literatura y la gestión del tiempo que se hace hoy en día en la banca real. 

En el libro de Michael Ende "Momo" son los hombres grises los que vienen a robar el tiempo a las personas. La banca está llena de hombres grises que roban el tiempo mediante diversos sistemas que analizaremos seguidamente. Se llaman directivos y estudian concienzudamente métodos que la inercia de la cultura empresarial inconsciente -business as usual- se encarga de derribar. 

Por otro lado, esta es una cuestión básica para entender la prolongación de jornada, las horas extra en negro que se hacen en banca. La tradición sindical clásica aborda la cuestión desde la perspectiva de la necesidad de más plantilla para hacer frente a la carga de trabajo. Esta teoría podríamos asegurar que ya está desfasada. La prolongación de jornada es el resultado de una serie de mecanismos psicosociales básico que ya analizamos en El síndrome del Esmirriao pero sobre todo es el resultado de una fracción con dividendo y divisor. El dividendo es la carga de trabajo establecida y el divisor es la plantilla disponible y sus capacidades. Por tanto, la única manera de atacar el mecanismo que activa la prolongación de jornada es atacar ambos factores (carga de trabajo y plantilla) y atacar la relación que surge entre ellos. De otra manera el cociente permanecerá intacto ya que aunque se contrate más plantilla la carga de trabajo crecerá proporcionalmente si no exponencialmente. 

De eso se trataría hoy, de comprobar uno de los elementos definitivos de la relación entre la carga de trabajo y la plantilla: la gestión del tiempo. 

La banca real, la que se hace día a día tiene demasiados factores de ineficacia temporal que generan disfunciones frecuentes, diarias e invisibles. Analicemos algunas de ellas: 


  • Improvisación estratégica. Ha quedado claro que el entorno es cambiante. Los planes estratégicos entre 2006 y 2008 han sido completamente incumplidos ante la "sorpresa" de la crisis. Sin embargo, se siguen elaborando Planes Estratégicos que vislumbran y proyectan con la misma convicción y fiereza. Como mínimo resulta extraño. Seguramente es imprescindible planificar estratégicamente pero quizá manejar tres escenarios sería mejor que proyectar uno solo. 
  • La montaña rusa del timing.  Uno de los criterios básicos que cualquier gestión del tiempo es el dominio del timing. Cual es el mejor momento para hacer un intento. Por ejemplo, el mejor momento para hablar de seguros de vida con una persona es cuando acaba de nacer su primer hijo ya que asume una responsabilidad nueva. De la misma manera hablarle a una persona de 25 años de planes de pensiones no parece el mejor momento. El dominio del timing también va con las épocas del año. No es igual el verano que el invierno para los aspectos comerciales. En la banca real se impulsan agendas anuales a principios de año que luego son sistemáticamente secuestradas y violadas. Se llaman "metas volantes" o se llaman cierre de mes" son en definitiva  una tensión parcial de desagendización. El tiempo desaparece porque todo se quiere para un ahora permanente, variable y el looping constante. 
  • La desagendización. Otro de los elementos imprescindibles y valiosos para gestionar el tiempo comercialmente es dominar la agenda para establecer una mínima previsibilidad. En la banca real de hoy en día los secuestradores de agenda pueden actuar en cualquier momento. Se convocan reuniones de un día para otro, incluso en el mismo día, con lo que eso significa para la conciliación familiar y personal y lo peor, con lo que eso significa de falta de formalidad con la clientela para cumplir los plazos o incluso las citas. Somos informarles muchas veces porque un jefe nos ha secuestrado la agenda. 
  • La despriorización. Por definición una prioridad es una unidad o un conjunto reducido de elementos. En la banca actual ya no es así. En un correo electrónico pueden llegar a aparecer decenas de prioridades. Cuando todo es prioritario nada es prioritario. El tiempo se dispersa. 
  • Los hombres grises. Es frecuente en la poesía empresarial bancaria situar en el foco de atención al cliente mientras te convocan a quince reuniones para recordarte que el foco de atención es el cliente. Es contradictorio que los departamentos exijan tiempo a las oficinas para recordar la comercialización porque en realidad ese tiempo lo están robando a la atención al cliente. Es un giro copernicano dificil de comprender. Si el centro es el cliente, el cliente debería recibir el tiempo de mayor calidad. Incluso teniendo en cuenta la prolongación de jornada el día es limitado. Así surgen diversos hombres grises, como las reuniones de cástigo a los que no van bien en la campaña. Les reúnen restándole tiempo de comercialización y generando cansancio y angustia. 
  • El asalto formativo. Está claro que la formación es la mejor manera de aumentar la productividad en el sector servicios. Eso sí, siempre y cuando la formación permita mantener el servicio. De nuevo, en formación hay mejores épocas y peores épocas. La agendización formativa es fundamental para conocer el tiempo disponible. Hoy en día en la banca real cualquier día puedes tener un curso de cualquier cosa convocado con unas horas de antelación. 
  • El tunel del terror en la bandeja de entrada. El correo electrónico se ha convertido en el nuevo látigo de los remeros. En cualquier momento tu estado de ánimo puede verse sobresaltado por un ranking. Quizá tu oficina vaya bien pero la zona vaya mal con lo que se te exigirá un esfuerzo suplementario en un producto que ya habías planificado, agendizado y descontado. Dará igual, tu tiempo será teledirigido por otra persona. 
  • El virus departamental. La proliferación de departamentos de todo tipo se propaga como un virus en la banca. Cada departamento luchará por justificar su existencia, salvaguardar su futuro y destacar respecto a los demás. Ya no se trata de personas que quieren destacar sino que los departamentos cobran vida propia de carácter orgánico y estresan a la red intentando actuar de lobby sobre las prioridades, las agendas, el timing y actúan como embudos decisionales. Todos los departamentos quieren que su exigencia sea la prioritaria y sea la más exitosa sin que exista una jerarquización clara por parte de la organización (banco en cuestión). 
  • Café para todos. Cuando se produce una desagendización, un looping de tensión comercial, un secuestro temporal suele ser para todos independientemente de que la oficina esté gestionada correctamente o incorrectamente. Dicho de manera más sencilla para hacer correcciones solamente se debe contactar con aquellos miembros de la organización que tienen desviaciones y no con todos absolutamente. Poner una audioconferencia para hablar de un producto a todas las oficinas cuando el 50% de las oficinas tienen el reto conseguido es hurtar el tiempo a la mitad de las oficinas.  
  • Orden de las tareas. De nuevo debemos recordar que es el cliente el que debería estar en el centro de la tarea comercial. La cuestión es qué tipo de cliente ocupa ese centro. El orden de las tareas es determinante en el rendimiento. En banca solemos tener el mejor momento para abordar tareas con concentración a primera hora de la mañana mientras que tenemos un momento valle después de las tres porque nuestro cuerpo ha asimilado ese tipo de horario incluso por cuestiones de nutrición. Sin embargo, la mayoría de audioconferencias y videoconferencias se hacen a primera hora de la mañana robándole la concentración a las plantillas y la atención a las operaciones importantes de los clientes que puedan requerir algo de creatividad o más atención. 
  • Intertasking. Las tareas intermedias. La recentralización de las decisiones bancarias potenciando los departamentos centrales y restando capacidad de decisión a las oficinas es un fenómeno que genera no pocos problemas. El primero de ellos es el intertasking. Se trata de las tareas que empieza una persona y pasan por diferentes manos hasta acabar la tarea. Los costes de transmisión de conocimiento de esa cadena son enormes y habría que calcular si no son superiores a los costes del margen de error de la decisión autónoma de la oficina. El margen de error en una intertasking se multiplica y el coste de adquisición-transmisión-comprensión es muy grande creando embudos constantes. 
  • Rotación laboral. También es una práctica habitual en banca la rotación laboral, es decir, cambiar frecuentemente a los empleados de oficinas. Los costes en términos de gestión del tiempo de la administración de la versatilidad y la adquisición de conocimientos suficientes de la clientela así como la creación de vínculos y los costes de pérdida de los vínculos rotos son incalculables a medio y largo plazo aunque a corto plazo permita una "colocación" de productos a la sombra. Para acoplar un equipo y para acoplar un equipo a su entorno inmediato se requiere mucho tiempo e inversión. 
  • El desorden. Nadie parece advertir que existen costes de desorden. El trabajo administrativo es menospreciado por no aportar valor a la cuenta de resultados. Esta visión es como mínimo muy sesgada ya que deja fuera de cálculo la cantidad de morosidad no recuperada por no encontrar un contrato o incluso los costes de calidad para el cliente en términos de tarjetas que no aparecen o documentación no encontrada cuando el cliente la necesita. La presión comercial está haciendo que nada se archive y por más que avanza la documentación electrónica sigue habiendo carpetas enormes de pendiente de firma provocadas por los asaltos de agenda (esto tiene que estar hecho hoy) o por la simple tensión comercial. 
  • La producción extrafinanciera. La movilidad funcional se está extendiendo hasta límites insospechados. La teoría del punto de venta "Gran bazar bancario" está haciendo proliferar la venta de productos parafinancieros de todo tipo (móviles, tablets, televisores, vajillas, motos....). Sobre este tipo de productos está por demostrar su "extraordinario" impacto sobre la cuenta de resultados. Más si lo ponemos en comparación con los costes formativos y de reputación. Un empleado de banca no conoce todos los productos, ni las prestaciones de  un móvil ni las de una alarma. Un empleado de banca fue formado en la universidad -por decir algo- para comercializar productos financieros. De un fondo a otro cambiará la política de inversiones pero no cambiará la fiscalidad. Cada nuevo producto es un coste de formación y adaptación y una rebaja en la reputación financiera de la entidad. El cliente no te mira igual cuando le llamas para venderle una bicicleta desde el teléfono del banco. Lo mismo podría decirse de los productos de bajo valor añadido e intensivos en mano de obra limítrofes a la banca como los seguros. Tensionar toda una red en este tipo de productos imprime un ritmo tan frenético como innecesario que desembocará en itinerarios profesional cortos y síndromes de burn out cada vez más tempranos. 

En definitiva, si algún sindicato desea actuar sobre la prolongación de jornada no tendrá más remedio que influir y asaltar el castillo de la capacidad organizativa de la empresa en este tipo de aspectos. Atacar los dos lados de la fracción si se quiere un resultado diferente. De lo contrario pasará lo de siempre, mientras unos juegan al ajedrez, otros juegan al poker. 

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