Banca, cues i majors: una perspectiva de 25 anys

El meu primer record de banca és anar a replegar l'equipatge de la selecció espanyola per al mundial del 82 i la carpeta verda que regalaven. Eixe dia vaig haver de fer cua. Després recorde haver anat a comprar les accios del València amb la conversió de a societat anònima. També hi havia cua.

Les cues de banca sempre m'han cridat l'atenció. I crec que després de treballar de cara al públic durant 8 anys i 10 de sindicalisme actiu en banca tinc una perspectiva àmplia per a parlar del tema.

He de dir que atendre al públic per a mi era una gran dificultat. Introvertit i molt orientat a la missió no entenia per què la gent tenia tanta facilitat per a xarrar i perdre el temps amb la quantitat de faena que jo tenia per fer. Una de les coses que més em molestava era quan entrava algú a l'oficina i deia "vaig a donar-te faena que veig que no tens" simplement perquè no tenia ningú atenent. Conte la meua anècdota personal perquè la perspectiva de client ha canviat moltíssim en vint anys en el temps i en la mirada. Eixa persona no sabia que jo tenia molta faena acumulada i que conversar amb ell de l'oratge no era la meua prioritat.

Els clients actuals -especialment els majors- tenen una concepció de la banca que no existeix fa més d'una dècada. S'han quedat ancorats en un tipus de negoci que fa massa temps que no existeix. No és simplement una adaptació tecnològica, és que la banca ja no es dedica al mateix negoci, ja no funciona igual.

Comencem pels primers canvis.

L'etapa d'expansió de les caixes d'estalvi va permetre obrir un nou relat de negoci bancari. Les noves oficines s'obrien sense "finestreta". El model d'oficina de "barra de bar" nou substituïa l'antic de porta de seguretat i vidres de finestreta on la gent estava plantada per un nou model de "restaurant financer" on es convidava a la gent a sentar-se i comentar per a facilitar la venda creuada (venda de productes que el client no havia vingut a demanar).

La idea era que l'experiència de client fóra més còmoda i més confiada per a poder vendre productes diferents al prèstec i l'estalvi a termini (plazo fijo). Bancaixa mai no va entrar en eixe model i amb el pas del temps el retard en l'actualització de productivitat ha anat configurant la seua situació actual de desaparició. El retard de Bancaixa en aplicar les noves fórmules bancàries ha aplegat fins als nostres dies i encara hui es nota en la manera de treballar de la plantilla que s'ha integrat en Caixabank. Per exemple, no acaben d'entendre la pressió del funcionament comercial per objectius individuals i de seguiment continu. En resum, Bancaixa i la seua plantilla mai no es va incorporar a la modernització de la banca. Va sobreviure mentre l'actiu (el risc-prèstec promotor) va permetre continuar. A partir d'ahí un rescat públic i una incorporació atenuada a la banca moderna de supervivència han fet que la seua plantilla no siga despatxada per simple extinció.

El sistema de "restaurant financer" convidava la gent a seure en la cadira i parlar. Però tenia més efectes cognitius. El client no distingeix el càrrec ni la jerarquia bancària. Per tant, no sabia a qui adreçar-se i menys entenia que una taula estiguera buida sense que qui estava darrere atenguera algú. En eixa època les queixes venien per ahí normalment: pensar que qui no atén al públic no està treballant. A tot açò hi ha un element important: la cua es feia dins i per tant no era visible des del carrer. Crec que hi ha elements psicosocials que condicionen molt el debat. Repeteixc: les cues actuals no són superiors però sí que són més visibles.

Després parlarem del següent canvi de model d'oficina però primer convé parlar també de què fan els empleats que sembla que no atenen al públic.

Un empleat de Caixabank (Caixabank ara té a tots els valencians de clients) cobra de mitjana 60.000 euros a l'any. Això són 5.000 bruts al mes. Aproximadament uns 3.000 nets. Cobren cada 15 dies 1500 euros. Per a pagar eixos salaris cal tindre un negoci llustrós i rendible. Com es fa això si la teua principal font de negoci (captar i prestar diners) passa a tindre benefici zero?

La idea central és millorar la productivitat per empleat i vendre productes que fins al moment (posem 2010) no eren propis de banca. Per a millorar la productivitat que és un quocient podem actuar sobre el dividend (tirar gent al carrer "jubilada i ben pagada") o sobre el divisor (quantitat de faena que fa un empleat). Parlem del divisor.

La faena que fa un empleat ha de justificar el seu salari. Si hem dit que captar i prestar diners no dóna cap benefici (tipus d'interés negatius) caldrà acudir a noves fonts d'ingressos. Les noves fonts d'ingressos venen del negoci impropi de la banca. La idea central és aprofitar la formació i l'agressivitat comercial de la banca per a vendre nous productes. En efecte, la banca té el major potencial de dades rendibles a la seua disposició. Sap quant guanyes, on vius, quina edat tens, quines domiciliacions, en què gastes els teus diners, quan els gastes, el teu estalvi. Això és petroli per a la venda de productes "de valor". Els productes de valor són productes que deixen molt de marge comercial. El marge comercial és la diferència entre el cost de fabricació i el preu de venda. Així, en les marques el marge comercial és superior perquè la gent compra estatus. En un mòbil Samsung la diferència entre el cost de fabricació i el preu de venda és enorme i per tant vendre un mòbil Samsung d'alt nivell és un temps ben aprofitat.

Una idea inicial és vendre alarmes, mòbils, viatges i usar el poder de la capacitat per a crear diners amb esta finalitat. Per això és freqüent que la banca faça operacions anòmales vinculant un prèstec a la compra d'un mòbil, fins i tot baixant el preu del prèstec. És una pràctica que hauria de ser vigilada pel Banc d'Espanya però tinc la sensació que el Banc d'Espanya és també un banc i això influeix.

Bé, tenim empelats venent coses noves. Però a més, han de gestionar més clients per cada empleat perquè si no els números no eixen i eixos salaris no es poden pagar. A més, cal reduir els costos de les oficines. Per tant, hem d'agrupar oficines i tancar algunes perquè els empleats puguen atendre a més clients.

En l'any 2003 la meua oficina no tindria més de 2000 clients i érem tres treballant. A hores d'ara cada empleat treballa amb 2000 clients com una oficina completa de l'any 2003. Plantegem la situació: un empleat amb 2000 clients per atendre (carterització de clients entre l'any 2010 i 2015) i amb pressió comercial per a vendre productes extrabancaris. El resultat és una falta de temps per a atendre als clients. La única solució per tant és jerarquitzar a què dedica el temps la persona que treballa en el banc. Ahí entra la digitalització: derivar a canals digitals totes les operacions que no generen cap rendibilitat directa perquè no són directament treball comercial. Si no hi ha venda no hi ha benefici. I la tecnologia disponible permet que això siga possible.

Però, en este relat sembla que només parlem de l'evolució bancària. Com ha evolucionat el client? Evidentment no ha evolucionat a la mateixa velocitat.

Ens havíem quedat parlant del sistema de "seure i parlar" (Anunci "Parlem" de Caixabank, el recordes?). Això incentivava la "confessió" que sense Big Data era la matèria primera per a treballar en banca. Bé, analitzem què va provocar això.

Seure i parlar per a una persona productiva no és igual que per a una persona jubilada sense res més a fer en tot el dia. La gent major s'assentava i no mirava arrere. Ho recorde perfectament perquè em posava molt nerviós. No sóc de conversa frívola fàcil i per tant només volia que s'alçara i poder atendre a qui estava nerviós darrere. La idea no estava funcionant en l'atenció de les coses menudes. Funcionava millor en les coses grans de direcció i subdirecció per en les coses menudes la cosa no anava bé. La gent preferia seure i xarrar i que jo li solucionara les coses a anar al caixer (hazmelo tu que no estas haciendo nada). Demanar un simple extracte del compte per a mirar-lo i tirar-lo davant de mi. Traure 300 euros per a després ingressar en el mateix compte però amb un concepte (esto para el recibo de la luz, esto para CAnal Plus) com si la màquina entenguera o jo estiguera per la nit pagant els rebuts i llegint el compte.

He fet diversos cursos de gestió de cues i per tant analitzàvem per què es creaven. La primera idea és la distribució horària. Les cues es formen abans i després de les 9 del matí per l'entrada de les escoles. Abans i després de les 12 per la mateixa raó i a última hora del matí. Si venies a les 11 del matí les possibilitats de trobar cua eren molt inferiors. Si venies a les 8,30 no en tenies cap.

Una altra idea bàsica en gestió de cues és qui és el client. La idea de "anar a qualsevol banc i que m'atenguen" es va generalitzar amb la gestió de pagament de rebuts. Explicació: pagar rebuts de telefònica, Iberdrola, l'aigua era rendible perquè permetien uns dies de tindre els diners i poder jugar amb la tresoreria. Fa molts anys que això és només un problema i de fet ja existeixen mètodes per a pagar eixos rebuts sense intervenció del banc i la major part de les noves operadores els contemplen. Per tant, era freqüent que una persona no client vinguera amb molta urgència per a pagar un rebut (tornat per no tindre diners al seu banc) i exigir una atenció ràpida i amb un somriure. És a dir, que jo em trobava amb dificultat per a atendre als meus clients de la meua entitat i la meua oficina per a pagar el rebut de la llum d'una persona que no era client i que només portava problemes damunt. Esta situació va provocar la redimensió dels horaris d'atenció per a pagament de rebuts que és la major font de problemes en una oficina perquè són coses que es podrien fer fàcilment per Internet però la gent ni llig, ni estudia, ni entén ni vol esforçar-se massa tampoc.

Per tant, hauríem d'analitzar per què algú vol atenció personal (quina és la gestió que vol fer) a quina hora i quan la vol fer i finalment quin cost vol pagar per l'atenció d'un personal que cobra tot els mesos i ha de justificar el que cobra.

Jo també voldria anar a la perruqueria, que no hi haguera ningú i que em tallaren el monyo gratis però això no és una perspectiva realista per al negoci. Per tant, trobar l'equilibri requerix fer preguntes complexes.

Primera idea: és sostenible la idea d'anar a qualsevol hora? No és sostenible. Això s'ha solucionat demanant cita. Això sí, pots demanar cita en l'oficina i l'entitat on tens compte. Anar a qualsevol oficina de qualsevol entitat enmig d'una pandèmia i esperar ser atés ho considere un poc despòtic des de l'experiència de ser empleat i ara client.

Segona idea: és factible demanar que em facen una cosa que fàcilment puc fer jo amb un mínim d'interés? Demanar extractes o traure efectiu és una cosa extremadament fàcil. Molt més fàcil que sintonitzar la TDT o instal·lar el whatsapp. Per tant, això hauria de poder solucionar-se amb formació i un cert interés.

Tercera idea: si a pesar de tot volem atenció d'una persona que ens faça tot, és factible pensar que això pot ser gratis? Jo crec que no. El mecànic cobra per fer coses que tu podries fer com canviar l'oli. El gestor cobra per presentar la Renda que és una cosa que també podria fer un. El professor cobra per ensenyar anglés i es pot aprendre online de manera gratis. Un servei personal té un cost i s'ha d'assumir. En este cas el cost és molt alt perquè el salari és molt alt.

Si tornem al model d'oficina a partir de 2015 es va començar a remodelar el model d'oficina a imitació de les Apple Store. La intenció era millorar l'experiència de client amb una oficina "gourmet" amb cafetera, il·luminació baixa, espai obert i llocs de treball flexibles estil coworking. És un model pensat per a una banca personalitzada però amb valor. Ho explique, la banca té moltes ganes de parlar si es parla de coses que li donen diners com comprar un mòbil o posar-te una alarma. Si vols parlar d'altres coses té menys interés. Per a mi és un model incomprensible perquè trenca amb la idea de discreció i la desorientació del client és excessiva dins de l'escenari comercial. No saps ni on anar ni qui te va a atendre ni a on i és probable que qualsevol puga escoltar la teua conversa. Però el model d'oficina és clarament orientat a vendre productes parafinancers i l'aspecte de l'oficina (Apple Store) ja ho diu clarament. Només són benvinguts els clients de valor mitjà alt. Els altres millor en altres entitats o en exclusió financera.

El problema és de base.

Al final, i després de molts anys prestant atenció a este tema, el problema és de base. Tenim una generació no alfabetitzada que ara és molt major. No és que no hagen aplegat a la digitalització és que tenen problemes per a llegir i entendre el que lligen i han construit el relat financer sobre la confiança en una entitat paternalista que li ho fa tot sobre la conversa oral. Això és possible ara però és car. Entendre la complexitat dels productes financers requerix cada vegada més formació. Jo mateixa tinc problemes per a entendre CFD, opcions, ETF etc...

Però la idea de que l'exclusió financera afecta només a la gent major també és falsa. Hi ha un fum de gent de totes les edats amb greus problemes de comprensió i educació financera. Fins i tot els qui creuen que saben i van de llestos tenen problemes (les criptomonedes són un tema que ens esclatarà algun dia). Ho comente perquè veig que les mesures hipotètiques del govern seran estètiques i relacionades amb la senectitud i no va per ahí la solució.

Les possibles solucions.

Les necessitats bàsiques financeres d'una persona són: conèixer el contingut del seu compte (no dels seus comptes perquè tindre més d'un és un problema a dia de hui), traure efectiu i resolució d'incidències en domiciliacions. Això es pot resoldre fàcilment i hi pot haver negoci en la solució. El compte social que implica la normativa europea és tan restrictiu que pràcticament no soluciona res. I la pregunta comercial seria: quin interès pot tindre una entitat en tindre un compte que només li dona problemes? No farà tot el possible per eliminar a eixe client? Es pot resoldre de moltes maneres. Accedint a efectiu a través de comerços o amb la possibilitat de crear la figura de l'agent d'inclusió financera en pobles menuts.

La formació és part de la solució. He comprovat que hi ha un fum de recursos en Internet però el problema és que algunes persones majors no saben ni què és Internet. Per tant, la formació ha de ser "in situ", en la pròpia oficina, una persona dedicada específicament a acompanyar al caixer o a un ordinador on resoldre les coses que es poden resoldre així.

Després, els clients hauran d'entendre que si volen que algú faça una faena eixa faena no pot ser gratis. Ha sigut aixina durant molts anys perquè l'existència de la vocació social de les caixes d'estalvi ho permetia. Ara paguem el preu d'haver odiat, destruït i estigmatitzat les caixes d'estalvi que eren la major aportació espanyola a la història de l'economia social. Com les trobarem a faltar. El preu de la seua destrucció és la falta de vocació social en l'oligopoli bancari.

Per últim, tampoc és cert que totes les entitats hagen abandonat l'atenció personal. En concret Caixa Popular encara manté l'essència de la banca social de les caixes d'estalvi de finals del segle XX. Allí encara t'atenen personalment però també aniran tancant l'aixeta si els clients no entenen que la rendibilitat del negoci passa perquè els empleats facen faena comercial i que fer extractes o ingressos en efectiu a una oficina de Barakaldo amb cèntims no és una operació rendible.

Per tant, exigència a l'oligopoli de canalització de responsabilitat social directa en el negoci, exigència de packs (com en el software) on quede clar quina part és autobanca i quina part és servei personalitzat però també exigència al client de canvi de manera de mirar la banca amb la comprensió de simplificació financera (només un compte), demanar cita amb antel·lació i interés per aprendre les coses més bàsiques.