Momo, los hombres grises y la gestión del tiempo en la banca real

Uno de los mayores problemas de productividad en España es la gestión del tiempo. Desde pequeños nos han educado para hacer un determinado uso del tiempo estableciendo una serie de prioridades. Más allá del nivel individual lo realmente definitivo y lo que marca la diferencia entre una organización y otra (del tipo que sea) es la planificación y definición de la interacción que surge entre todos los elementos que componen el conglomerado de factores humanos y materiales. Dicho de modo más sencillo cómo nos organizamos determinará nuestro nivel de eficacia y por tanto nuestro éxito como equipo. 



La literatura empresarial -expandida en el nuevo yacimiento de intranets empresariales- es amplia y generosa. De la poesía empresarial y corporativa nos ocuparemos otro día. De momento nos interesa la diferencia y el precipicio conceptual entre esa literatura y la gestión del tiempo que se hace hoy en día en la banca real. 

En el libro de Michael Ende "Momo" son los hombres grises los que vienen a robar el tiempo a las personas. La banca está llena de hombres grises que roban el tiempo mediante diversos sistemas que analizaremos seguidamente. Se llaman directivos y estudian concienzudamente métodos que la inercia de la cultura empresarial inconsciente -business as usual- se encarga de derribar. 

Por otro lado, esta es una cuestión básica para entender la prolongación de jornada, las horas extra en negro que se hacen en banca. La tradición sindical clásica aborda la cuestión desde la perspectiva de la necesidad de más plantilla para hacer frente a la carga de trabajo. Esta teoría podríamos asegurar que ya está desfasada. La prolongación de jornada es el resultado de una serie de mecanismos psicosociales básico que ya analizamos en El síndrome del Esmirriao pero sobre todo es el resultado de una fracción con dividendo y divisor. El dividendo es la carga de trabajo establecida y el divisor es la plantilla disponible y sus capacidades. Por tanto, la única manera de atacar el mecanismo que activa la prolongación de jornada es atacar ambos factores (carga de trabajo y plantilla) y atacar la relación que surge entre ellos. De otra manera el cociente permanecerá intacto ya que aunque se contrate más plantilla la carga de trabajo crecerá proporcionalmente si no exponencialmente. 

De eso se trataría hoy, de comprobar uno de los elementos definitivos de la relación entre la carga de trabajo y la plantilla: la gestión del tiempo. 

La banca real, la que se hace día a día tiene demasiados factores de ineficacia temporal que generan disfunciones frecuentes, diarias e invisibles. Analicemos algunas de ellas: 


  • Improvisación estratégica. Ha quedado claro que el entorno es cambiante. Los planes estratégicos entre 2006 y 2008 han sido completamente incumplidos ante la "sorpresa" de la crisis. Sin embargo, se siguen elaborando Planes Estratégicos que vislumbran y proyectan con la misma convicción y fiereza. Como mínimo resulta extraño. Seguramente es imprescindible planificar estratégicamente pero quizá manejar tres escenarios sería mejor que proyectar uno solo. 
  • La montaña rusa del timing.  Uno de los criterios básicos que cualquier gestión del tiempo es el dominio del timing. Cual es el mejor momento para hacer un intento. Por ejemplo, el mejor momento para hablar de seguros de vida con una persona es cuando acaba de nacer su primer hijo ya que asume una responsabilidad nueva. De la misma manera hablarle a una persona de 25 años de planes de pensiones no parece el mejor momento. El dominio del timing también va con las épocas del año. No es igual el verano que el invierno para los aspectos comerciales. En la banca real se impulsan agendas anuales a principios de año que luego son sistemáticamente secuestradas y violadas. Se llaman "metas volantes" o se llaman cierre de mes" son en definitiva  una tensión parcial de desagendización. El tiempo desaparece porque todo se quiere para un ahora permanente, variable y el looping constante. 
  • La desagendización. Otro de los elementos imprescindibles y valiosos para gestionar el tiempo comercialmente es dominar la agenda para establecer una mínima previsibilidad. En la banca real de hoy en día los secuestradores de agenda pueden actuar en cualquier momento. Se convocan reuniones de un día para otro, incluso en el mismo día, con lo que eso significa para la conciliación familiar y personal y lo peor, con lo que eso significa de falta de formalidad con la clientela para cumplir los plazos o incluso las citas. Somos informarles muchas veces porque un jefe nos ha secuestrado la agenda. 
  • La despriorización. Por definición una prioridad es una unidad o un conjunto reducido de elementos. En la banca actual ya no es así. En un correo electrónico pueden llegar a aparecer decenas de prioridades. Cuando todo es prioritario nada es prioritario. El tiempo se dispersa. 
  • Los hombres grises. Es frecuente en la poesía empresarial bancaria situar en el foco de atención al cliente mientras te convocan a quince reuniones para recordarte que el foco de atención es el cliente. Es contradictorio que los departamentos exijan tiempo a las oficinas para recordar la comercialización porque en realidad ese tiempo lo están robando a la atención al cliente. Es un giro copernicano dificil de comprender. Si el centro es el cliente, el cliente debería recibir el tiempo de mayor calidad. Incluso teniendo en cuenta la prolongación de jornada el día es limitado. Así surgen diversos hombres grises, como las reuniones de cástigo a los que no van bien en la campaña. Les reúnen restándole tiempo de comercialización y generando cansancio y angustia. 
  • El asalto formativo. Está claro que la formación es la mejor manera de aumentar la productividad en el sector servicios. Eso sí, siempre y cuando la formación permita mantener el servicio. De nuevo, en formación hay mejores épocas y peores épocas. La agendización formativa es fundamental para conocer el tiempo disponible. Hoy en día en la banca real cualquier día puedes tener un curso de cualquier cosa convocado con unas horas de antelación. 
  • El tunel del terror en la bandeja de entrada. El correo electrónico se ha convertido en el nuevo látigo de los remeros. En cualquier momento tu estado de ánimo puede verse sobresaltado por un ranking. Quizá tu oficina vaya bien pero la zona vaya mal con lo que se te exigirá un esfuerzo suplementario en un producto que ya habías planificado, agendizado y descontado. Dará igual, tu tiempo será teledirigido por otra persona. 
  • El virus departamental. La proliferación de departamentos de todo tipo se propaga como un virus en la banca. Cada departamento luchará por justificar su existencia, salvaguardar su futuro y destacar respecto a los demás. Ya no se trata de personas que quieren destacar sino que los departamentos cobran vida propia de carácter orgánico y estresan a la red intentando actuar de lobby sobre las prioridades, las agendas, el timing y actúan como embudos decisionales. Todos los departamentos quieren que su exigencia sea la prioritaria y sea la más exitosa sin que exista una jerarquización clara por parte de la organización (banco en cuestión). 
  • Café para todos. Cuando se produce una desagendización, un looping de tensión comercial, un secuestro temporal suele ser para todos independientemente de que la oficina esté gestionada correctamente o incorrectamente. Dicho de manera más sencilla para hacer correcciones solamente se debe contactar con aquellos miembros de la organización que tienen desviaciones y no con todos absolutamente. Poner una audioconferencia para hablar de un producto a todas las oficinas cuando el 50% de las oficinas tienen el reto conseguido es hurtar el tiempo a la mitad de las oficinas.  
  • Orden de las tareas. De nuevo debemos recordar que es el cliente el que debería estar en el centro de la tarea comercial. La cuestión es qué tipo de cliente ocupa ese centro. El orden de las tareas es determinante en el rendimiento. En banca solemos tener el mejor momento para abordar tareas con concentración a primera hora de la mañana mientras que tenemos un momento valle después de las tres porque nuestro cuerpo ha asimilado ese tipo de horario incluso por cuestiones de nutrición. Sin embargo, la mayoría de audioconferencias y videoconferencias se hacen a primera hora de la mañana robándole la concentración a las plantillas y la atención a las operaciones importantes de los clientes que puedan requerir algo de creatividad o más atención. 
  • Intertasking. Las tareas intermedias. La recentralización de las decisiones bancarias potenciando los departamentos centrales y restando capacidad de decisión a las oficinas es un fenómeno que genera no pocos problemas. El primero de ellos es el intertasking. Se trata de las tareas que empieza una persona y pasan por diferentes manos hasta acabar la tarea. Los costes de transmisión de conocimiento de esa cadena son enormes y habría que calcular si no son superiores a los costes del margen de error de la decisión autónoma de la oficina. El margen de error en una intertasking se multiplica y el coste de adquisición-transmisión-comprensión es muy grande creando embudos constantes. 
  • Rotación laboral. También es una práctica habitual en banca la rotación laboral, es decir, cambiar frecuentemente a los empleados de oficinas. Los costes en términos de gestión del tiempo de la administración de la versatilidad y la adquisición de conocimientos suficientes de la clientela así como la creación de vínculos y los costes de pérdida de los vínculos rotos son incalculables a medio y largo plazo aunque a corto plazo permita una "colocación" de productos a la sombra. Para acoplar un equipo y para acoplar un equipo a su entorno inmediato se requiere mucho tiempo e inversión. 
  • El desorden. Nadie parece advertir que existen costes de desorden. El trabajo administrativo es menospreciado por no aportar valor a la cuenta de resultados. Esta visión es como mínimo muy sesgada ya que deja fuera de cálculo la cantidad de morosidad no recuperada por no encontrar un contrato o incluso los costes de calidad para el cliente en términos de tarjetas que no aparecen o documentación no encontrada cuando el cliente la necesita. La presión comercial está haciendo que nada se archive y por más que avanza la documentación electrónica sigue habiendo carpetas enormes de pendiente de firma provocadas por los asaltos de agenda (esto tiene que estar hecho hoy) o por la simple tensión comercial. 
  • La producción extrafinanciera. La movilidad funcional se está extendiendo hasta límites insospechados. La teoría del punto de venta "Gran bazar bancario" está haciendo proliferar la venta de productos parafinancieros de todo tipo (móviles, tablets, televisores, vajillas, motos....). Sobre este tipo de productos está por demostrar su "extraordinario" impacto sobre la cuenta de resultados. Más si lo ponemos en comparación con los costes formativos y de reputación. Un empleado de banca no conoce todos los productos, ni las prestaciones de  un móvil ni las de una alarma. Un empleado de banca fue formado en la universidad -por decir algo- para comercializar productos financieros. De un fondo a otro cambiará la política de inversiones pero no cambiará la fiscalidad. Cada nuevo producto es un coste de formación y adaptación y una rebaja en la reputación financiera de la entidad. El cliente no te mira igual cuando le llamas para venderle una bicicleta desde el teléfono del banco. Lo mismo podría decirse de los productos de bajo valor añadido e intensivos en mano de obra limítrofes a la banca como los seguros. Tensionar toda una red en este tipo de productos imprime un ritmo tan frenético como innecesario que desembocará en itinerarios profesional cortos y síndromes de burn out cada vez más tempranos. 

En definitiva, si algún sindicato desea actuar sobre la prolongación de jornada no tendrá más remedio que influir y asaltar el castillo de la capacidad organizativa de la empresa en este tipo de aspectos. Atacar los dos lados de la fracción si se quiere un resultado diferente. De lo contrario pasará lo de siempre, mientras unos juegan al ajedrez, otros juegan al poker. 

20 de abril

Hola chat@! ¿Cómo estás? Te sorprende que te escriba. Tanto tiempo, es normal. Pues es que estaba aquí solo y me he puesto a recordar. Me entró la melancolía y te tenía que hablar.

Siempre recordaré a mi abuelo fumando. Fumaba desde muy joven. Sin información de lo que hacía. Tantos años después le fue imposible dejarlo. Aunque ya se sabía que ese producto le estaba matando. Fumaba Celtas Cortos, el "Chester" de los pobres. Era tan barato que te permitía fumar más. Así que cuando se formó un grupo llamado Celtas Cortos supuse que había algo detrás de aquello. El tabaco de los obreros le prestó el nombre a un grupo que ha pasado a la historia por una carta escrita un veinte de abril del noventa. Sin embargo, aquel grupo fue pionero no solo en la música celta popularizada sino en las letras abiertamente comprometidas. Fueron de los primeros en llevar a todo los públicos el imperialismo yanki de "haz turismo invadiendo un país" o en pedir que espabilaramos un poco con "Tranquilo majete".
Celtas Cortos puso banda sonora ideológica a una generación que lo intentó y no le salió. Escribió el himno a la insumisión. La oda a aquella gente que fue a la cárcel para que yo no hiciera la mili. También hHubo gente que perdió años de su carrera para que yo pudiera tener becas. Como después hubo gente acampada para dedicar el 0'7% a cooperación. Como hubo gente encerrada en universidades para que los primeros atrevidos pudiéramos estudiar en valenciano con normalidad.
En cada generación hay gente que intenta escribir la historia. Otros simplemente pasan a ella. A unos les está saliendo mejor. A nosotros no nos salió tan mal.
¿Recuerdas aquella noche en la cabaña del turmo? Las risas que nos hacíamos antes todos juntos? Hoy no queda casi nadie de los de antes. Y los que hay. Han cambiado. 

Seven. Los siete pecados capitales de la política en Sagunto


Lujuria. El onanismo de la mayor parte de los partidos políticos que han roto todos sus puentes de diálogo y les impide establecer pactos duraderos de afinidad o consanguinidad. Aunque lujuria es también la ambigüedad sexual calculada a izquierda y derecha de tres de los partidos que se presentan como Podemos, Ciudadanos y UPyD que juegan a la bisexualidad, política el travestismo ideológico o incluso la ambigüedad hermafrodita.

Gula. El PSOE se autodevora con tanto entusiasmo que en Sagunto es un partido ideológicamente antropofágico, centrípeto y con intolerancias alimenticias varias. Un partido declarado en huelga de hambre en un mundo de nuevos vegetarianos ideológicos. Fagocitando facciones acabará por empezar una dieta estricta de votantes si sigue presentando un menú tan clásico como el gazpacho y la paella.

Avaricia. Compromís sigue enganchado al éxito hipotético y todavía no ha engullido su propio rol en una escalada ambiciosa de vértigos impredecibles. Si no deja de flotar con el paraguas de Mary Poppins y busca complicidades acabará encogido en la chimenea del deshollinador. Acumular amigos de mis enemigos no siempre proporciona amigos. Ser algo nuevo implica dejar algo atrás. Las muñecas rusas políticas pueden esconder proyectos pequeños.

Ira. Para ira la de Podemos que maneja la guadaña como nadie. Se predica verdugo y justiciero de cualquier proceso constituyente. Cobrador el frac de facturas pendientes. Vengador de la Casta. Mosquetero virtual. El Iñigo Montoya de la democracia prometida.


Pereza. La del Partido Popular es una pereza de cambio. La derecha de Sagunto se ha hecho más derechona que nunca y se ha tumbado en el colchón de las tradiciones y los espacios más rancios pasados por un filtro de Instagram. Pereza de salir de la zona de gestión, de la tecnificación de la rutina como lugar de encuentro, de tumbarse en la playa a tomar el gris de una nube de inercia, a la luz de una estrella que se apagó.

Envidia. La de Izquierda Unida que ha visto como han usurpado sus ideas, atenazado sus nidos electorales, secuestrado sus pasiones y seducido sus entusiasmos desde otros partidos nacidos del nicho de la novedad. Envidia de una oratoria renovada, de saber que se puede abandonar la nostalgia revolucionaria para descubrir una épica evolucionaria. Envidia de haberse quedado sin pelo para dejarse coleta. De quedarse sin pintura para los grafitis. Envidia de haber cedido la otra acera de una calle que era suya.

Soberbia. La de Segregación Porteña. Incapaz de reconocerse en un marco sin espejo. Inconsciente de su hidalguía. Extemporánea de su propio proyecto. Altiva en lo incondicional. Orgullosa de morir en los intentos. Rodeada por su propio foso y atacada por su propio dragón. Perdida en un mapa que ya no le lleva a ninguna parte. Mandando postales a un código preexistente. Como un yanki en la corte del Rey Arturo. Como Obelix fuera de su marmita.





Ballestas

La aparición en La Isla Mínima de un fotógrafo de El Caso me llevó directamente a mi infancia. Lo que más me cautivaba de la portada del quiosco de al lado de casa de mi iaia Pepa no eran los tebeos, ni siquiera el Lib, el Private o Interviu. Era "El Caso".

Tanto es así que en la universidad cursé todas las asignaturas que pude de Derecho Penal y Criminología. Leía constantemente en las revistas que había por casa sobre los crímenes más famosos de la historia de España. Incluso cuando me he decidido a escribir algo parecido a una novela el protagonista es un asesino en serie.

No pretendo trivializar nada, ni faltar al respeto a ninguna víctima pero necesito quitarme la venda del dolor y del duelo, saltarme los análisis de película de acción, dinamitar la horca yanki que asfixia tantos análisis urgentes de tertulias necias y oídos sordos.

Tarantino usa la violencia en sus películas. Muchos la rechazan por gratuita. Yo comulgo con Tarantino en que la violencia obscena es la única que se puede espectacularizar. Porque yo cada día veo violencia invisible. Violencia enmascarada. Una violencia que consiste en ocupar un espacio de opresión, un papel asignado, un guión que te conduce a golpear sin tocar a otras personas, a andar por encima de sus cabezas para llegar a la cima desde donde te empujaran en el fuutro. Ocurre cada día en los centros de trabajo. Poca gente más parece verla. También en las escuelas, violencia en la televisión y violencia en el deporte. Todos los guiones de mis cortometrajes hasta ahora tratan de desenmascarar la violencia disfrazada de espectáculo.

La violencia suele tener que ver con algún tipo de frustración reprimida de manera individual o colectiva. La frustración nace de las expectativas. Nadie parece querer admitir que coger una ballesta es un síntoma. El síntoma de las expectativas falsas, de promesas de grandilocuencia, de un ejército de ganadores hipotéticos, de coleccionistas de "me gusta", de legiones de seguidores anónimos, de rencor anónimo, de convertir al prójimo en un producto de consumo, de éxito fácil de plató, de protagonismos perennes, de la sobreprotección consumista de la infancia, de aspirar a un tener y no a un ser, de la jibarización de la infancia, de la apología de la juventud, del miedo a la vejez, de la evasión lúdica del espectáculo permanente, de las genios que aparecen al frotar un botellón, de las pócimas mágicas con tónica que nos alejan de nosotros mismos, del gregarismo de festival de verano, del trampolín de un balcón de Magalug, de la alarma constante, de la liquidación del amor y las semanas fantásticas de una pareja en rebajas constantes, de la urgencia a largo plazo. De una promesa incumplida que una generación le hizo a otra.

La ballesta podría ser el símbolo de un fraude generacional, una promesa de un mundo fácil que un padre le hizo a sus hijos mientras alquilaba su presente y vendía su futuro. La ballesta podría ser el símbolo de una locura colectiva pero privatizada. De la ira del salón del casa. De las revoluciones de mando a distancia. De querer pasar a una historia idílica donde la responsabilidad no se une a los actos. Donde todo parece posible. Porque se vive en una pantalla.

Suerte y magía. 

Sindicalismo de guerrilla para combatir las horas extra en negro de banca

He dedicado varios post al mismo tema. Las plantillas de banca sufren hoy en día un mismo problema con cuatro vértices: las horas trabajadas de más sin cobrar ni un euro. En otros escritos he intentado teorizar sobre sus causas y sus consecuencias e incluso sobre sus posibles soluciones en marcos teóricos. 

La prolongación de jornada -las horas en negro de la banca- tiene cuatro causas fundamentales: la carga de trabajo que decide de manera unilateral el banco (cuánto hay que vender), la plantilla disponible (quién lo va a vender), el tiempo disponible (cuándo lo va a vender) y la organización de esas tres cosas (cómo lo va a vender). Cada apartado merece un post por sí mismo pero esquematizando lo que ocurre es que las direcciones de banca buscan exprimir la productividad de sus plantillas con mucha carga de trabajo, en tiempos muy reducidos y estancados a corto plazo con plantillas cada vez más cortas y con una gestión del tiempo basada en el sobresalto y el control-castigo.

Ahora pretendo explorar el camino de la acción sindical para atacar el problema. El primer paso de resolución de cualquier problema es visibilizarlo. Para visibilizarlo hay que hacerlo emerger de los lugares donde sucede a espacios más transitados. Existen diversas fórmulas para  hacerlo:


  • Control de las reuniones. Las reuniones de coordinación se han convertido en la "misa" de los bancos. Es el lugar donde se predica su "evangelio" y se crean los "pecados" y se santifica a los "heroes". Es imprescindible estar presente en las reuniones plantándose en ellas y pidiendo asistir para controlar los contenidos y la duración. 
  • Ciberacciones. Creación de hashtag #i(nombrebanco)meahoga y visita coordinada contando la situación de cada oficina. Empleados presentes, número de clientes en cola, objetivos de producción del día. Publicación en Twitter. 
  • Be water. Como decía Bruce Lee a veces hay que convertirse en aquello que te oprime, aprovechar la fuerza del contrario. Las entidades se niegan a tener sistema de control horario. Una acción sindical sería acudir a las oficinas, prolongar jornada, hacer horas extra y pasarlas con normalidad como consigna sindical. Ver cobrar horas extra con normalidad visibiliza el tema. 
  • Perfomance de denuncia. La performance es una representación de rol. Existe la posibilidad de organizar una concentración de delegados sindicales en pijama frente a una oficina "zulo" para denunciar que solamente nos falta dormir en las oficinas. En verano otra posible perfomance sería una concentración en chancletas y bañador con toallas al suelo. Lógicamente esas concentraciones deberían ser fuera de horario laboral (cuando se prolonga) y abiertas al resto de plantilla para no ser interpretadas como una burla o una trivialización. Lo lógico sería grabarlas en video. 
  • Comunicación de guerrilla como por ejemplo videos de hijos de trabajadores y trabajadoras de banca explicando que les gusta hacer con sus padres en casa por las tardes o un concurso de dibujo infantil para hacerselo llegar al territorial de turno. 
  • Contraprogramación con asambleas de cobertura. Es frecuente en banca el secuestro de agenda, es decir, poner una reunión de un día para otro o incluso el mismo día. Contraprogramar ese tipo de "asaltos" con asambleas de cobertura en las que se ofrezca cobertura sindical a toda aquella persona que se niegue a asistir a una reunión "repentina". 
  • Sensibilización de las plantillas. Las visitas sindicales actuales se producen siempre en horario de oficina. Una acción coordinada de sensibilización podría ser visitar las oficinas zulo entre las tres menos diez y las tres y media con la finalidad de sensibilizar a sus plantillas de asumir también el resto de responsabilidades /personales y familiares) y no solo las profesionales. Las oficinas "zulo" en banca son oficinas que sistemáticamente encierran a sus empleados de sol a sol. 
  • Invadir la gestión del tiempo regulando el respeto a la planificación inicial y regulando la duración y previsibilidad de las campañas asi como la agendización de los rendimientos. Es impresindible invadir la gestión del tiempo para acabar con el sobresalto y la improvisación. Se requieren campañas largas, previsibles, sostenidas y remuneradas de manera clara. 
  • Regulando la retribución variable de manera que se previsible, calculable y ajustada a las posibilidades de cada empleado. 
  • Continuar con la denuncia pública de la falta de plantilla como problema social mediante mecanismos clásicos como las hojas sindicales, medios de comunicación, reparto de octavillas entre los clientes, cartas al director. 
Todas estas medidas no son la solución a nada sino la visibilización de algo. La primera fase de resolver un problema es plantearlo. Plantearlo en sentido amplio como debate social. La banca es hoy un nudo social básico. Tener plantillas sometidas y subyugadas es un problema social de primer orden. Ante una orden de vender cualquier cosa la sumisión puede ser un problema social. Y las técnicas de estrés son proceso de sometimiento paulatino. 

Castelló no es de Castelló

Tras dejar la alcaldía de Sagunto la carrera política de Alfredo Castelló ya discurre por otros derroteros. Parece una figura emergente si nos atenemos a los últimos nombramientos. Ya lo fue en la era Camps como asesor de presidencia lo que deja clara la inteligencia política de nuestro analizado porque son dos etapas completamente diferentes y sobrevive a ambas. El manejo del timing es impecable. Entró en el PP cuando era un partido casi marginal y surfeó en la cresta de la ola hasta las más altas cotas de éxito municipal. Y justo antes de gestionar una hipotética derrota coge la tabla de surf y se va a otras playas.

Dicho esto queda como introducción para -reconociendo la inteligencia política de Castelló- analizar que sus primeros pasos con papeles protagonistas en la política valenciana me parecen desacertados y mal seleccionados. Y como dicen los americanos, solamente existe una ocasión para causar una primera buena impresión.

Está claro que en los partidos de primera linea la profesionalización del marqueting político es seria y bien estructurada. Especialmente cuando son partidos de derecha donde la disciplina en la distribución de las -pocas- ideas circulantes y la potenciación de la cohesión interna con fuentes casi militares de éxito. Parece bastante evidente que se le ha asignado a Castelló el rol de avanzadilla de desgaste y el de creador de agenda. Su primera función básicamente consiste en atacar al contrario y mostrar sus debilidadades para dejar al candidato el rol propositivo de sensatez y limpieza. En términos futbolísticos es un stopper que reparte en el centro del campo. Y ni en el campo ni en la política es una buena posición para Castelló. La segunda función es la figura del creador de agenda. Vendría a ser semejante a la del que en el bou de corda tiene que llevar el bou a casa de su novia. Su misión es atraer el máximo de atención hacia el tema donde el Partido Popular cree ser fuerte para que este tema entre en la agenda de pensamiento -y decisión- del electorado.

En la primera función Castelló podría lucirse. En la segunda función el rol asignado es un desastre. Una de las funciones asignadas a Castelló es bastante simple para el electorado de derechas. Las mentes conservadoras están extraordinariamente preocupadas por las amenazas externas. En eso la mentalidad agraria valenciana es un acicate. En este contexto la creación de la figura del infiltrado traidor es una estructura mental que facilita el voto emocional. Una de las únicas posibilidades de salvar los muebles para el PP es potenciar al máximo el voto emocional postmaterialista porque el voto racional tiene poco recorrido. En ese ámbito han decidido intentar levantar el fantasma identitario del "pancatalanismo". Lo tienen dificil ya que la mayor parte de las legislaturas de Camps se dedicaron a apaciguar el tema y de hecho -aunque como defiende Vicent Flor el blaverisme es el paradigma dominante- el tema anda ciertamante menos tenso y más racionalizado.

No entraré en el éxito -escaso para mi gusto- que esta estrategia puede proporcionar al PP porque el electorado valenciano ha demostrado de sobra su voto en la sombra pero sí creo que la decisión de enrolar a Castelló en ese viaje es un error descomunal.

Castelló es del Puerto de Sagunto -crisol de razas (ironía off-). El Puerto de Sagunto es un espacio pluridentitario. Podría decirse que incluso ajeado del valencianismo de cualquier tipo incluido el blavero. Su mentalidad es urbana e industrial y nada agrarizada. La del pueblo y la de Castelló.

Pero si eso no fuera suficiente, Castelló fue el gestor de un pacto -inverosímil para la época- primero con la Unitat del Poble Valencià en 1997 y después con el Bloc Nacionalista Valencià en posteriores legislaturas. Si no recuerdo mal bajo sus gobiernos han venido a Sagunto, Lluís Llach, Al Tall, Maria del Mar Bonet... no sé si me dejo a alguien. Su primer gobierno fue el creador del Gabinet de Promoció del Valencià i dels Premis Literaris Ciutat de Sagunt. Ambos proyectos en perfecta armonía con la filología internacional respecto al modelo lingüístico del valenciano-catalán.

Podría quedarme ahí pero creo que es adecuado señalar que instalar a Castelló en el rol de tensionador identitario saldrá mal básicamente porque sus mejores experiencias y habilidades durante sus mandatos políticos se han centrado en hacer todo lo contrario: manejar la distensión identitaria o la tensión reactiva del segregacionismo porteño frente al hidalguismo saguntino.

Me cuesta entender la asignación de rol y me cuesta entender el entusiasmo emprendido en ello por parte de Castelló. Básicamente porque Castelló no es de Castelló, es decir, que ahora mismo no es su propio personaje. 

La moda de esconder la ideología

El sistema parece haber encontrado su catarsis. Dos nuevos partidos emergen como sustitutos del bipartidismo actual hacia una fase de multipartidismo provisional. Los dos destacan por tener cosas en común. La más evidente es la moda de esconder la ideología tanto en el fondo como en la forma.
La tradición mandaba que al crear un partido político se buscara el término más descriptivo posible. Así fue incluso con la siempre ambigüa UPyD. Los primeros en romper esa idea fueron Ciutadans y Compromís aunque en este segundo caso la cosa estaba bastante atenuada porque solamente con usar el valenciano y el término País Valencià ya daba pistas. Aunque el intento era claro de esconder alguna de sus partes para crecer en transversalidad.


La cosa se convierte en categoría con la emergencia de Podemos. Podemos dice no ser ni de derechas ni de izquierdas. Y ya su nombre lo indica. O mejor dicho no lo indica. Podemos es un verbo. No un adjetivo. No hay manera de saber su orientación ideológica. Es una incógnita deliberadamente preparada. Ciudadanos es el mismo ejemplo. Esconder la ideología se ha convertido en la pócima del éxito. Ni siquiera dicen ser de centro. Simplemente dicen no ser ni de izquierdas ni de derechas. No son nada. O son todo. Asi nadie queda fuera. Cualquier puede acceder al recinto aunque sea por equivocación.

La causa de todo este embrollo la encontramos en la difuminación de la socialdemocracia de los noventa que no supo hacer frente a los dogmas del neoliberalismo y compró los marcos referenciales creando el socioliberalismo. Partidos pretendidamente de derechas practicaban políticas postmaterialistas de izquierdas (derechos y libertades) mientras machabacan la economía con fórmulas liberalizadoras. Así hemos llegado a esta tremenda confusión en la que -como en los mejores tiempos de la UCD- lo mejor es no ser ni de derechas ni de izquierdas. Como aquello de los cero grados. Ni frío ni calor.

Pero como siempre lo realmente sublime sucede en Sagunto. Podemos esconde su ideología en general para generar transversalidad. Además también se esconde tras otras siglas en las municipales por miedo al arribismo. Normalmente lo hace en siglas de confluencia como Guanyem. Lo realmente sublime es esconderse tras otras siglas que le son propias como ADN Morvedre. Eso es esconderte dos veces.
Y ADN Morvedre ¿qué significa? No es de derechas ni de izquierdas. Solamente indica un halo de pertenencia identitaria. No parece lo más adecuado en un municipio tan fragmentado identitariamente. Sin embargo, puede que la moda de subirse a la ola de la ausencia de ideología sirva. Y quizá esconder la ideología sea una ideología más. O el escalón previo a una nueva ideología. 

El tamaño importa... también en banca.


Ahora mismo estamos incubando los problemas del futuro de la misma forma que ahora sufrimos los problemas del pasado.
Es fácil auditar el pasado. Y muy díficil prevenir el futuro. 

 La expansión bancaria de un país tan disperso en entidades forjó una subasta de precios a la baja y una política de riesgos laxa para captar todo el dinero que daba la construcción. Eso llevó a necesidades de capital más altas que se buscaron después por las buenas o por las malas. Y en esa montaña rusa los vigilantes de la banca miraban hacia otro lado. 

Derrocado el régimen de confianza entre clientes y bancos (teoría del ladrillo/colchón) resulta llamativo que los problemas que actualmente incubamos sigan siendo invisibles los ojos de la élite dirigente. En el presente nos dedicamos a resolver, vigilar y controlar los excesos del pasado mediante nuevas normativas como la calificación por letras (como la energética) de los productos bancarios y la misma MIFID que protege más a los bancos frente a futuras demandas que a los clientes frente a los abusos bancarios. 

Durante la década de los noventa las entidades se redujeron desde la absoluta dispersión a un mercado amplio y diverso donde existía una sana competencia en proximidad, productos y precios. Esto duró poco y fue más teórico que práctico. Pronto se disparó la locura del crédito. En todo caso quedó un número de entidades suficiente para garantizar una cierta competencia. 

La explosión bancaria española ha evaporado muchas entidades. Y ello nos lleva a un problema central: la dimensión bancaria. La consecuencia básica de tener pocas entidades de gran tamaño es que de producirse una nueva crisis bancaria cualquier banco será sistémico y por tanto imposible de dejarlo caer y habrá que rescatarlo públicamente. Ello obligará a socializar las pérdidas mientras se privatizan las ganancias. Un jaque mate de los directivos de banca que gozan de la inmortalidad en su gestión mediante contratos blindados o puertas secretas nada giratorias. 

Esta dimensión se está adquiriendo mediante dos métodos básicamente: la fusión de entidades de tamaño parecido y la dilución de entidades en otras más grandes mediante adquisición. 
En el primer caso se produce una especie de adolescencia empresarial. El cuerpo se desarrolla demasiado rápido y el cerebro no domina las dimensiones del cuerpo lo que produce ineficiencias por falta de know how y protocolos. Si a ello añadimos que el paradigma dominante ahora es la centralización de decisiones y el control férreo jerárquico hace más difícil ese cambio repentino de tamaño. El choque de culturas empresariales es difícil de resolver y las identidades bancarias tardan años en diluirse. 

El segundo caso es también peliagudo porque se produce un efecto de ancianización. La organización más grande tiene que hacer digestiones constantes de culturas empresariales. Esta hinchazón abdominal concentra la energía en la digestión y genera artrosis y una enorme pérdida de agilidad. El paradigma de control requiere cada vez más controladores en una estructura piramidal. Y como cualquier estructura acaba por caer cuando la cima es más ancha que la base. Como "els castellers catalans" es posible sostener varias unidades de carga por encima pero una más puede derribar el castell. Hay que acertar con la dimensión y con el ritmo de digestiones. Llegados a este punto se produce una cierta anarquía jerárquica donde se produce un dumping de decisiones o concurso de ideas constantes para regenerar el tejido de la nueva cultura empresarial resultante. Una especie de centrífugado de maneras de entender la banca. Ese caos organizado pasa desapercibido pero es un error de dimensión. El antiguo cerebro intenta inútilmente mandar sobre órganos trasplantados. Hay demasiadas decisiones que tomar para tan pocos decisores. Los embudos se multiplican y los agujeros negros de decisión aparecen por doquier. Las decisiones se dilatan o no se producen lo que multiplica las incidencias en una cadena de montaje de dinero. 

Tener pocos bancos y muy grandes es un problema de dimensión tanto para la sociedad como para las plantillas de banca. La posibilidad de constitución de un oligopolio de facto no hará ningún bien social aunque permita la supervivencia de algunas siglas durante algunos años. 
Acertar con la dimensión es probablemente la decisión estratégica más dificil. Saber exactamente donde está el coste marginal de ineficiencia. Decidir si adhiriendo una entidad más habremos llegado a nuestra umbral de incompetencia. Y eso puede estar pasando ahora mismo. 

Demografía bancaria y otros imprevistos

La instalación en el cortoplazo del tardocapitalismo es casi kamikaze. El ambiente que se respira en las entidades bancarias es el de urgentización permanente. Vivimos en la contingencia, en el incendio permanente y en el revisionismo extremo junto a la desorientación masificada. 

Si esto no fuera así las entidades se permitirían mirar más allá de sus planes estratégicos a cuatro años en varios sentidos. El primero es que el futuro es imprevisible. Internet lo cambia todo. También la concepción del tiempo y su previsibilidad. Mientras tanto, las empresas siguen haciendo planes estratégicos de la misma manera que los políticos hacen programas electorales. 
Una mirada al horizonte y un breve análisis de la demografía bancaria resalta una radiografía de amenazas latentes que alguien abordará en algún momento. Está claro que el pensamiento actual se basa en "ese marrón se lo comerá otro". 

La gran expansión bancaria en España se corresponde con la década prodigiosa del ladrillo y la gran recesión bancaria se corresponde con la crisis posterior. En la década prodigiosa hubo una entrada masiva de jóvenes universitarios a trabajar en diversas entidades. Está masa de gente se sitúa actualmente entre los treinta y pocos y los cuarenta y pocos. A cada edad se corresponde una fase del itinerario. Fueron jóvenes avezados y comprometidos, que asumieron largas jornadas de trabajo a mayor gloria de la concesión de hipotecas a troche y moche. Sin embargo, ahora se encuentran en época de crianza y comienzan las primeras restricciones. Así por ejemplo, la prolongación de jornada en banca se ha feminizado. Ahora la jornada se lleva hasta poco antes de las cinco de forma continuada en lugar de marcharse a comer y volver a la oficina como antaño. Eso ha constituido una cuestión a resolver en las empresas que han racaneado sustituciones de ausencia lo que provoca un retraso en la edad de decisión de engendrar. Ahora continúan con el chantaje emocional del compromiso enfrentando a los padres y madres a decidir entre dos responsabilidades asumidas: la laboral y la familiar. 

Los ERE de banca -de nuevo- han vuelto a señalar ítems de rendimiento laboral. La curva de productividad laboral se va estrechando hasta límites de locura. En algunas entidades se puede decir que con 45 años ya se considera que no eres capaz de "darlo todo". Los horizontes que se están señalando de salida en las entidades (se está llegando a los 52 años) son una expectativa desesperanzadora para una sociedad sana. A nivel individual pueden ser muy provechosas pero a nivel colectivo estamos creando un sector insostenible demográficamente. 

Situada la curva en ese entorno y dado que hay una generación que no podrá entrar en banca antes de los 30 por el bloqueo de la crisis nos encontramos con apenas quince años de rendimiento comercial. Esto es una absoluta locura. Es más, esta generación se enfrentará a sueldos más bajos, mayores dedicaciones y compromisos con lo que le será todavía más difícil conciliar una cosa con otra. Y cualquier sociedad necesita niños. 

Desde otro punto de vista, la salida masiva de los más mayores de cada entidad amparados en la legislación proteccionista ha dejado oleadas de empleados de banca que saldrán casi al mismo tiempo de las entidades generando un precipicio generacional formativo y una situación dificil de afrontar en algunos territorios donde más de la mitad de los empleados se encuentran en cinco o seis años generacionales. 

Sin alejarnos de la demografía bancaria se está produciendo desde hace años una inversión de roles. Es frecuente entrar a una sucursal y ver a las personas más mayores haciendo caja y a los más jóvenes en mesa o despacho. El tipo de banca actual -intensivo en horario y con productos de bajo valor añadido- fomenta este despilfarro de talento e inteligencia social adquirida. Esta alteración de jerarquías y formaciones se ve acrecentada por las herencias salariales. Lo que sitúa a algunos de los mejor pagados en los puestos de menor valor lo que genera no pocas fricciones. 

Desde el punto de vista de los clientes la demografía bancaria también es decisiva. En las oficinas es evidente la ausencia de gente joven entre la cientela. Por un lado habrá que preguntarse cuáles serán los criterios de riesgo para conceder operaciones de largo plazo a una generación líquida donde la permanencia en un puesto de trabajo será la excepción. Por otro lado, la "expulsión" hacia canales tecnológicos hace que los ladrones de tiempo sean básicamente personas mayores lo que expone a los jóvenes a las entidades virtuales con mayor proximidad. Los bancos tradicionales intentan trazar estrategias complementarias digitales pero es muy difícil combinar una estrategia preInternet con otra postInternet. Varios negocios dan buena cuenta de ello, entre ellos el periodismo. La amenaza es que el banco tradicional acabe como banco subalterno o secundario. 

Es un círculo vicioso de cortoplacismo constante que contradice el sentido común y qué de no revertirse va a dar enormes ventajas a las pequeñas entidades y especialmente a los bancos virtuales. Mientras el oligopolio domine barreras de entrada no pasará nada pero la demografía puede cargarse cualquier reputación si no está bien planificada. 

copyright © . all rights reserved. designed by Color and Code

grid layout coding by helpblogger.com