El conflicto identitario de la estrella

Hubo una época donde todo estaba claro para "la Caixa". Era una caja de ahorros catalana con vocación social en expansión por toda España. Su intención era replicar el modelo que ejercía con éxito en Catalunya y Balears de proximidad, arraigo, prudencia y amabilidad. Así de sencillo era el modelo. 



La crisis ha traído consigo una crisis identitaria evidente para la estrella de "la Caixa" que podemos ir desgranando. 


  • Era una. Las diferentes integraciones han traído choques de culturas corporativas. De esta manera CBK es un híbrido de diferentes culturas empresariales. No ha habido inversión de homogeneización de cultura. Tan sólo se han preocupado por la integración tecnológica. Las personas han ocupado un segundo plano en todos los procesos de integración. Además, el ritmo ha sido precipitado y acelerado. La Caixa tenía un concreto proceso de selección que homogeneizaba las plantillas. Después tenía modelos de inmersión previstos y planificados que seguían funcionando de esa manera. Incluso cuando el ritmo de incorporación fue muy acelerado la cultura de la estrella absorbía a los recién llegados. Ese tipo de estructuras se han roto de manera que ahora coexisten diversas culturas disgregadas en una convergencia de intereses. A eso hay que unir el proceso de desafección (Borrando tatuajes de la estrella) que se viene dando entre la plantilla tradicional. 
  • Caja de Ahorros. La obligatoria conversión a banco de las cajas ha generado no pocos problemas identitarios. El cambio de cultura corporativa es evidente. No ha sido un cambio brusco. Los piratas de la banca fueron desembarcando poco a poco. Curiosamente buscaban un modelo de banca más humano o quizá más dinero o quizá más serenidad. En todo caso, cuando las cosas se han puesto dificiles han vuelto a sus modelos de referencia. Conducen mirando el retrovisor bancario de los 80. Un banco se debe a sus accionistas. Una caja se debe a la sociedad. En breve echaremos de menos ese modelo de capitalismo social que eran las cajas de ahorro. De momento CBK es un banco que fue una caja y en ese modelo de transición se generan incertidumbres y desasosiegos ya que se pretende mantener una cierta vocación social a través del altruismo de la Obra Social pero al mismo tiempo se pretender ofrecer dividendos amplios a los accionistas. Eso estresa muchísimo la organización y la cuenta de resultados. Y las cuerdas se rompen siempre por el lado más débil. 
  • Catalana. Tampoco las circunstancias están siendo favorables. El proceso soberanista en Catalunya no ayuda pero la propia actitud de "La Caixa" tampoco es un acicate. La catalanofobia existe en España pero tiene un componente oculto de admiración hacia el "seny". Uno de los lugares donde con más intensidad se vive la catalanofobia y catalanofilia es el País Valenciano. El deslizamiento de CBK hacia lugares extraños podría ser el fruto de una crisis identitaria. Por ejemplo, todos los rótulos del territorio valenciano lucen el nombre de Banco de Valencia siendo esta una marca quebrada, desaparecida y unida a casos de corrupción como el de Jaume Matas. Sus dirigentes están encausados con lo que no parece la mejor idea unirse a esa marca. La única explicación posible es un cierto escondite de catalanidad para generar proximidad. En Murcia incluso han resucitado una marca muerta hace veinte años: el Banco de Murcia. Todavía hay más. Con la incorporación del Banco de Valencia aparece una nueva modalidad idiomática en la comunicación con los clientes: el valenciano. La Caixa llevaba operando con clientes valencianos más de dos décadas sin problemas lingüísticos bajo la denominación "catalán". La Caixa es una de las entidades fundadoras de l'Institut d'Estudis Catalans y la separación entre catalán y valenciano no se sostiene filológicamente. Es más, en la modalidad valenciano hay evidentes faltas de ortografia como "chec" (en català xec) y otras de diferente calado. Esta cesión territorial es fruto de una crisis identitaria: ocultar la catalanidad. 
  • Con vocación social. La vocación social de las cajas de ahorro era evidente: dar servicio a las clases desfavorecidas. La Obra Social es importante pero la principal obra social era el ejercicio financiero propiamente dicho. Con la conversión a banco la Obra Social se mantiene como una especie de divindendo social pero el ejercicio financiero empieza a realizar prácticas de exclusión financiera donde poco a poco diversos colectivos van quedando fuera de esa vocación social. Los primeros han sido los analfabetos digitales. Pero hay más. 
  • En expansión. La expansión partía de un modelo de capilaridad con puntos de venta próximos de pequeña dimensión. En este aspecto Caixabank no acaba de determinar cual es su modelo de red. El modelo de segmetnación comercial invitaría a pensar que se piensa en una oficina de cinco empleados con especialistas en cada materia. Sin embargo, se mantienen abiertas un conjunto de oficinas que intentan mantener una cierta inclusión financiera rural o de barrio. Es un modelo disperso, extenso e indefinido ya que todas las campañas están pensada para oficinas de tamaño grande o medio mientras las oficinas pequeñas van muriendo asfixiadas. Además, mantener una oficina abierta tiene un coste basal de mantenimiento que la entidad no parece querer reconocer como inversión o como gasto. 
  • Por España. Una de las cosas que debe decidir Caixabank y parece un poco perezosa es su modelo de implantación territorial para saber en qué liga juega. Santader y BBVA hace tiempo que diversificaron su negocio en Latinomérica. Caixabank podría aprovechar las sinergias de la Unión Bancaria Europea para crecer o cooperar de otra manera. Ahora mantiene un modelo intensivo en España que dificulta la separación de riesgos ya que vive muy vinculada a la situación socioeconómica española. Si la tendencia de los bancos es aprovechar los costes marginales del tamaño Caixabank debería tomar decisiones pronto. No tomarlas es fruto de una cierta crisis identitaria. 
  • Arraigo. La aparición del banco ha ido acompañada de un fuerte cambio de modelo bancario hacia otro tipo de banca (El error del abuso de la banca frikie) que requiere otro tipo de liderazgos comerciales con lo que la rotación laboral por ese motivo ha sido grande. Además las integraciones han motivado movimientos de homogeneización de equipos. De manera que ahora casi nadie trabaja en su propio pueblo como antaño. Ni siquiera en el mismo sitio que hace un año. Ese desarraigo genera incertidumbre entre la clientela fruto de una crisis identitaria. 
  • Amabilidad. La amabilidad era una característica de la vocación de servicio al cliente. El cliente ocupaba el centro de toda la actividad. Así triunfó la Caixa en lugares tan alejados del catalanismo como Valencia, Madrid o Sevilla. Esa vocación de servicio al cliente (visión cliente) se ha sustituido por una visión producto (productos a la búsqueda de clientes) que machaca a la clientela con productos parafinancieros. 
  • Modelo sencillo. El modelo de La Caixa era bastante sencillo. Una red amplia en la que se depositaba la confianza de la mayoría de las decisiones de precio y riesgo. Una contratación de talento. Y una estructura bastante horizontal con pocos jefes con amplios poderes. La transición a banco ha traído una estructura completamente opuesta y tremendamente compleja (laberinto organizativo) donde lo primero que has de plantearte es en qué lugar podrán solucionarte el problema que tienes de negocio. Se llama estructura matricial y presenta obesidad en la zona media de la pirámide jerárquica. La complejidad es el resultado final de una crisis identitaria sobre el modelo de banca actual. 
De "La Caixa" a Caixabank. De ser más que un banco a ser un banco más. La crisis identitaria de la estrella resta brillos en el firmamento. Las decisiones estratégicas se pagan caras porque condicionan el resto de decisiones tácticas y diarias. Errores en la cumbre se replican hasta el valle. Así que hay poco margen de error y la cuenta atrás es constante. 

El error de abusar de la banca frikie

La crisis bancaria no se refiere exclusivamente a despidos o praxis poco éticas. La crisis bancaria ha abierto muchos nuevos frentes invisibles que están incubando los problemas del futuro. Uno de ellos es la recentralización de decisiones fruto de la aparición de la desconfianza como paradigma dominante. Otro de ellos es la obsesión por lo cuantitativo frente a lo cualitativo. Una obsesión que se ha vuelto casi patológica. De esta segunda parte nos ocuparemos hoy. 



Uno de los debates abiertos más interesantes del sindicalismo en banca es el abandono de la zona de confort del respecto a la concertación. Efectivamente, las conquistas sociales se llaman así porque se arrebatan a otro. La evolución del sindicalismo siempre ha venido de la mano de la invasión de espacios pertenecientes a la empresa. Dicho de otro modo, el futuro del sindicalismo en banca pasa por invadir la capacidad organizativa de la empresa y sostener la mayor capacidad de intervención o influencia sobre ella. 

Este sería el caso de la materia que nos ocupa hoy: la banca frikie y su abuso. Actualmente mi entidad (Caixabank) vive instalada en una obsesiva comercialización de productos parafinancieros. Que yo haya contado este año tenemos móviles, alarmas y un infinito catálogo de seguros cada vez más peculiares. Esta decisión estratégica de tensar la red para la oferta proactiva de un producto es una decisión directiva que afecta a la plantilla de una manera decisiva en cuanto a carga de trabajo y tiempo disponible. Otro tipo de decisiones tendría otro tipo de efectos. Conviene, por tanto, analizar cuáles son los efectos de esta nueva banca parafinanciera o frikie. 


  • Esfuerzo extra en formación. Evidentemente un comercial de banca está preparado y formado para vender productos bancarios. Cuando lo que debe hacer es vender productos no bancarios mantiene el know-how pero desconoce las peculiaridades del producto. Eso exige un esfuerzo formativo de conocimiento del nuevo producto (alarmas por ejemplo) que no se produciría en caso de productos bancarios. Ese tiempo es coste de oportunidad de hacer otras cosas que casi siempre se sobrecarga sobre las espaldas de la plantilla. Lo que vendría a ser un "ya te apañarás o vente esta tarde y te lo explico".
  • Esfuerzo extra en la postventa. La postventa de un seguro es particular. Se llaman siniestros y generan un trabajo extra que aunque no figura formalmente en ningún sitio recae en un alto porcentaje sobre la oficina. Si unimos que no siempre conocemos el producto bien y que los objetivos comerciales hacen que intentes bajar el precio a base de adornar los datos pues surgen multitud de incidencias. 
  • Esfuerzo extra por embudos incidentales. Esas mismas incidencias no dependen de las oficinas ya que estas no tienen poder de decisión sino simplemente de gestión. Esta gestión de siniestros no figura en ninguna parte como parte del trabajo comercial. Solamente vale la captación. Las oficinas dependen de la decisión de una empresa diferente con criterios de calidad diferente para hacer frente a este tipo de problemas con los clientes. 
  • Costes de imagen. Ese deterioro de la calidad del servicio por embudos e ignorancias parciales de producto repercute en la oficina y en la entidad en forma de minoración de reputación empresarial y cabreos de clientes que contamina sus posiciones financieras. Ademá el cliente que observa la llamada constante de su banco para vender productos ajenos a su actividad cambia su visión sobre el banco porque los parámetros comerciales de otros sectores (el concepto de portabilidad por ejemplo) contaminan la actividad bancaria (lealtad a la estrella). 
  • Esfuerzo extra en la contactación intensiva que requiere muchísimo tiempo y paciencia. Es un trabajo intensivo en mano de obra que aporta un valor añadido que no llega al 20% de la cuenta de resultados. Teorema de Pareto dice que si dedicas un 80% de tu tiempo al 20% de tu cuenta de beneficios el negocio será inviable. 
  • Atenta contra el sentido común. El refranero español es amplío para la exposición del sentido común. Zapatero a tus zapatos. Limpiando zapatos o vendiendo cordones no se mantiene una zapatería. 
  • La competición de egos. Uno de los primeros efectos es la competición de egos. Los directivos quieren demostrar que sus plantillas son capaces de rendir más aunque el producto no tenga absolutamente nada que ver con la banca. Estresan a sus plantillas y les piden un esfuerzo extra. 
  • Coste de oportunidad. Todo el tiempo dedicado a la banca frikie es tiempo no dedicado a la banca de verdad. Seguir haciendo banca de verdad cuando nadie te lo pide supone un esfuerzo extra. 
  • Optimización de deudores. La presión comercial para obtener los objetivos es de tal dimensión que se usan frecuentemennte a los clientes en posición más débil para cumplirlos con lo que la carga valorativa de la consideración del cliente se invierte y son más rentables clientes tóxicos que clientes sólidos. 
  • El giro copernicano de la concesión de riesgo. Con praxis obsesivas de banca frikie estamos cayendo en la trampa de llevar la periferia de  una concesión de una operación (las contraprestación) al centro de la concesión. Un grave error bancario. 
  • Sicarios comerciales. Uno de los efectos psicosociales es el aprendizaje de plantilla en base a premio-castigo. En cualquier materia se aprende más imitando que escuchando. La amputación de escrúpulos realizada a través de la rankinización individual puede hacer saltar todos los límites morales creando auténticos killers comerciales. Y eso puede ser muy peligroso en momentos de desesperación corporativa. 
  • Trampas comerciales. El autoconsumo o consumo familiar de los propios productos por parte del empleado es una de las más blancas pero hay otras muchas más. Algunas de ellas son muy peligrosas y pueden dar lugar a sanciones disciplinarias de mucho calado. 



Creo que existen suficientes razones como para hacer una reflexión muy profunda sobre el tema desde todos los estamentos presentes actualmente en la empresa. Cualquier decisión tiene efectos colaterales que nunca deben superar a los efectos buscados. 

Votar de oído. Análisis del resultado de las elecciones en Sagunt

Mi amigo Dani está preocupado porque su hijo tiene un buen dominio de la técnica musical pero le da pereza leer las partituras. Algo así ocurre con el arte de votar. Hay gente purista que lee las partituras y hay quien vota de oído. 

Habla Zygmunt Bauman de que la era postmoderna de sociedad en red se caracteriza por su liquidez. La liquidez es la ausencia de vínculos sólidos entre unidades sociales. La liquidez es una característica típicamente capitalista. El consumo es el paradigma de la liquidez social (comprar, usar, tirar). Esa frivolización de las relaciones sociales (amor sin compromiso por ejemplo) tiene efectos políticos sin duda. La tendencia es votar como cualquier acto de consumo, en base a emociones básicas poco racionalizadas. Digamos que si la política tiene tres dimensiones (ancho, alto y profundo) en la política líquida la profundidad desaparece. Solamente así se puede entender el resultado de las elecciones locales celebradas en Sagunt donde existen muestras suficientes de que una parte cada vez más importante del electorado vota de oído. Nunca lee la partitura.




El resultado general es el mismo de siempre:  una mayoría social de izquierdas en un municipio que son dos pueblos con resultados electorales tan dispares como cualesquiera otros dos. Es dificil analizar el municipio globalmente sin hacer esa salvedad previa. Sagunt es un pueblo más conservador y el Puerto un espacio más urbano y de base obrera. El componente psicosocial sigue siendo muy relevante en la elección de los partidos.

El resultado es bueno ideológicamente porque obliga a pactar -como casi siempre- y ofrece una visión multicolor del mosaico ideológico de la ciudad de Sagunto. La gestión que se haga de eso ya será  otro cantar.

Sin embargo el resultado en concejales es diferente a otras ocasiones. Y de una manera ciertamente asombrosa en algún caso. Algunos de los resultados indican claramente que el elector se acerca a cualquier elección casi de la misma manera y con la misma agenda temática. Le da igual si son estatales, autonómicas o locales. Y sobre todo que sigue siendo un "homo videns" que decide en función de parámetros audiovisuales.

Analicemos cada resultado:

El Partido Popular baja hasta casi la mitad. Evidentemente ese resultado es casi imposible que se haya basado en la gestión local ya que el PP de Sagunt ha sido muy escrupuloso en la gestión. Ha sido capaz de sacar adelante la legislatura con nueve concejales y sin ser muy vistosa también ha conseguido que ningún escándalo saltara a la calle. Una gestión discreta pero sólida y abierta. Trabajo no se les puede negar. Y aunque el líder no tuviera el carisma ni la dialéctica de Castelló el resultado tan estrepitoso solamente se puede entender en clave de castigo a la corrupción y el comportamiento de golfería generalizada en el PP valenciano.

El PSOE se pega un batacazo pero sin embargo mantiene tres concejales. El PSOE había hecho méritos suficientes para desaparecer del mapa en Sagunto. Mantenerse con tres es casi un milagro y solamente se entiende por el voto ciego de siglas.

Compromís se ha convertido en el "partidazo". Ha sido capaz de recoger de todas partes. De los hidalgos saguntinos antiporteños, de los huerfanos del PSOE, de los adheridos al Oltra Connection, de los nacionalistas... Tiene muchísimo mérito ganar las elecciones en Sagunt pero va a tener muchísima dificultad gobernar para tantos afluentes y tan dispares.

Izquierda Unida mejora su resultado de las europeas, obtiene el mejor resultado de las dos últimas décadas en mitad de una caída generalizada con salida de Las Cortes Valencianas y el Ayuntamiento de Valencia incluida. Lo hace con una candidatura totalmente renovada y subidos a lomos del garzonismo y el don de gentes de su candidato.

Iniciativa Porteña es la fuerza más votada en el Puerto. Baja un concejal pero recoge el voto porteñista que siempre ha existido y es variable en función de los ciclos económicos. Se convierte en un lobby para el núcleo porteño aunque la polarización y el aislamiento le restan muchísima capacidad de influencia.

ADN Morvedre.  A los de la marca blanca de Podemos se les desconocen iniciativas municipales, mociones, declaraciones, notas... algo... . Yo diría que ni siquiera se les conoce interés por lo municipal. En las mesas las gente iba buscando a Pablo Iglesias (puede haber nacido una nueva religión) como si se presentara a la alcaldía de todas las ciudades de España. Da igual su bagaje de trabajo o sus propuestas. Quieren que un replicante de Pablo Iglesias sea su representante en cualquier institución.

Ciudadanos también es un partido que presentaba a Albert Rivera a todas las candidaturas de España. El papel de la televisión y resto de medios de comunicación es increíble. Han sido capaces de crear dos partidos (bipartidismo sustituto) en menos de año y medio. La gente vota lo que conoce. Haz que se conozca y la gente lo votará. También se les desconoce alguna iniciativa municipal en los últimos cuatro años, interés presupuestario o alguna campaña de concienciación. A pocos meses de las elecciones se han montado en un caballa ganador... y a ganar.

UPyD sigue la estela del suicidio colectivo al que les ha llevado su líder. La televisión aupó a Rosa Díez para desgastar al PSOE y cuando ha encontrado un sustituto mejor para ese Podemos de derechas que pedía el presidente del Sabadell señor Oliu simplemente lo ha tirado a la papelera de reciclaje.







Borrando tatuajes de la estrella

Recuerdo perfectamente la impresión que tuve al llegar a Barcelona para el "Conéixer La Caixa". Conéixer la Caixa era -no si todavía existe aunque lo dudo- un programa de inmersión en la cultura corporativa de la que en su momento fue la principal caja de ahorros de España. Recuerdo que me sentí admirado, en ciertos momentos sobrecogido, inmerso en una cierta devoción. Ver las torres. Acudir en tren con todo pagado. Había gente de todas partes de España. Todos éramos jóvenes y acudíamos a la llamada de una entidad que como el Barça era "més que un banc". Para mí además era especialmente importante porque en Valencia he crecido en una permanente lucha interna respecto a la catalanidad. Es difícil sustraerse a ella si vives aquí. Así que para mi "La Caixa" era lo más en aquel año 97 que entré. Presumía de ello y me sentía orgulloso de pertenecer. 

Supongo que pasaría en más territorios pero con los años se extendió aquella frase de "oye.. parece que lleves tatuada la estrella en el pecho" para algunas personas que hacían de su trabajo en La Caixa todo el objetivo de su vida. Indudablemente me cuesta entender el hecho de dedicar todo tu tiempo a una sola actividad sea la que sea pero esa frase tenía un olor, un perfume, un aroma a orgullo de grupo, adhesión inquebrantable y fe ciega. 

Así fue durante varios años. Calculo que fue hasta que empezó el desembarco de los piratas bancarios. Altos directivos venidos de banca que no entendía la luz de la estrella y que no sabían lo que era el alma porque hacía años que la habían vendido. 

Mis primeras decepciones fueron pequeñas y soslayables. Tampoco es cuestión de enumerar mi escalada personal de perdida progresiva de orgullo de pertenencia. El problema no soy yo. El problema es que esto se ha vuelto generalizado. Hay ya demasiada gente borrando sus tatuajes de la estrella. Los jefes no se enteran porque se han convertido en una minoria fanatizada y abducida por la llamada "solución única" que nace del pensamiento único thathceriano (there is no choice). Un mecanismo mental del tardocapitalismo muy efectivo por cierto. 

Lo digo con dolor. Con el dolor de saber que la sociedad ha perdido las mejores instituciones de capitalismo social (la opción menos mala): las cajas de ahorro y con más dolor porque la mía era más que un banco y ahora se ha convertido simplemente en un banco más. 

En las visitas a oficinas la plantilla susurra secretos que los jefes se niegan a escuchar. No les interesa. Pero los susurros van subiendo el tono y pronto se oirán en todas partes. La estrella ya nadie se la tatúa. Algunos simplemente se ponen una calcomanía. Parece un tatuaje. Pero no lo es. 

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Evidentemente por decisiones directivas. Nada es casual. Y siempre hay otras alternativas. No puede decirse que haya sido la red la culpable de una pérdida de confianza y de pegamento. Han sido decisiones directivas conscientes o inconscientes que no han sabido entender el espiritú de la estrella. Su nacimiento, su voluntad y su luz. 

Aquel tatuaje tenía muchas propiedades: 


  • Tenía una cierta admiración en la mirada hacia arriba. Una mirada de aprendizaje hacía tu superior y una especie de fe ciega en la decisiones de la cúpula. ¿Quién admira ahora a alguno de sus fustigadores comerciales? 
  • Tenía capacidad de dialogar (¿Hablamos?) ¿Quién se atreve a romper ahora el silencio de los corderos de las reuniones? 
  • Tenía una luz en los ojos de esperanza y juventud. Ahora me encuentro cada día personas de cuarenta teniendo conversaciones de cincuenta. Antes se miraba la puerta de entrada. Ahora se mira la puerta de salida. 
  • Tenía un aire de respeto a la inteligencia y la madurez. Recuerdo las pruebas y como presumíamos de haber pasado las pruebas de la Caixa. Recuerdo cómo nos formaban  durante el primer año para entender todo tipo de productos. También los complejos. Recuerdo  reuniones en la oficina para determinar concesiones de operaciones. Ahora nos han convertido en robots comerciales. Ha elegido usted seguro de decesos sin plomo. Su reintegro, gracias. E incluso nos infantilizan en galas de premios o concursitos que parecen olimpiadas de Torrebruno. 
  • Tenía unos pulmones de servicio a tu territorio, a tu entorno, a tu pequeño mundo. Financiábamos las empresas y los comercios que estaban cerca, porque eran nuestros vecinos. La estrella estaba siempre cerca de tu casa o de tu comercio o de tu trabajo. Teníamos los productos que la gente necesitaba (con los mismos defectos de exceso de crédito de todos los demás) pero nos dedicábamos a satisfacer sus necesidades. Ahora satisfacemos nuestras obsesiones. 

Cada día veo más gente borrando sus tatuajes de la estrella. Los llevaban debajo de la ropa así que nadie ve como se difuminan, como van perdiendo el contorno, como la estrella se va diluyendo en un mar de marcas zombie que se mantienen vivas junto a ella. Y no dejo de pensar que es una lástima, que alguien debería decirle al Rey que va desnudo. Que el ruido que se oye no es el fluir de un río. Es el mar. 






Sobre el posible nuevo ERE de Caixabank

Los ERE de banca suelen ser bastante invisibles. No tienen la popularidad de otros ERE. Son ERE silenciosos y casi transparentes. En Caixabank podría abrirse uno pronto.Tan invisible y silencioso como otros. 

Podríamos reflexionar sobre la frivolidad que supone desde el punto de vista ético presentar 375 millones de beneficio y abrir un ERE al poco tiempo. Algo parecido sucedió con el anterior cuando se abría un ERE mientras se abría al mismo tiempo la puerta a un alto directivo con una indemnización hipermegamillonaria. Las hormigas nunca serán cigarras. Está claro. 

Pero no lo haremos porque la reforma laboral del Partido Popular -mis compañer@s que hayan votado PP sabrán por qué- permite hacer ERE frívolos éticamente pero legales. Se llaman ERE por casusas organizativas y admiten casi cualquier motivo. Ellos tienen tanques. Nosotros tenemos piedras. 

Así pues, se abre un presunto ERE en CBK que podría ser el segundo en poco tiempo. En él la empresa solicita una modificación de condiciones contractuales. Es la tercera vez en cuatro años que la Dirección de CBK pide rebajas salariales. Pedir tres veces en cuatro años ese tipo de negociaciones nos debería preocupar a todos ya que indica que la empresa no tiene  un rumbo claro y definido o tiene una estrategia infinita de rebajas. Yo me decanto por la primera opción ya que la actuación sobre los costes laborales suele ser la primera opción cuando la situación se descontrola. Dudo mucho que una estrategia a largo plazo pueda sentarse sobre las bases de una carga de trabajo extrema con salarios bajos. 

Sea como sea, la empresa parece intentar enmendar permanentemente problemas que va creando con sus propias decisiones. Es decir, la manera en la que se llega al ERE es mucho más determinante que el propio ERE. Y ¿cómo se llegaría a este ERE? 

Básicamente el objetivo de la empresa consiste en liberar una mala distribución geográfica de la plantilla. Si ese fuera el único problema sería fácil de resolver. Hay un problema de fondo. El problema más importante desde el punto de vista laboral en CBK es el proceso de desafección. Una plantilla está unida a su empresa en base a muchos tipos de lazos. En CBK se puede decir que solamente queda el dinero. Eso quiere decir que es mucho más fácil descolgarse de un trabajo que no te gusta que de uno que te gusta, de uno al que te sientes vinculado que de uno que no. Ahora es una cuestión de dinero. Efectivamente, el problema más importante de CBK en estos momentos en cuanto a plantilla se refiere (el más importante es la carga de trabajo) son los descuelgues fruto de una planficación directiva acelerada, precipitada y con poca inversión. 

¿De donde surgen estos descuelgues? Hay diferentes estratos: desde el cargo que le da igual perderlo hasta el empleado que miraría con ojos de dólar una indemnización por irse de la empresa. Pero ha sido la planificación directiva la que ha hecho más por generar descuelgues por diversas razones: 

  • Acumular digestiones difíciles sin piedad. La plantilla de la Caixa ha tenido que soportar superpuestas tres integraciones y una conversión de caja de ahorros a banco. Así... a pelo. La decisión de la Dirección de CBK ha sido integrar negocio pero sin aumentar la red de oficinas en lo posible. Eso quiere decir que hay que cerrar multitud de oficinas y se producen choques de cargos entre oficinas desapareciendo algunos de ellos que quedan relegados a otros puestos de menor valor con el impacto en la autoestima profesional. Las integraciones con otras entidades no han venido acompañadas de una inversión formativa directa, presencial y de contagio. Se ha limitado a un afrontar el día a día y formación virtual de lectura. Los compañeros de CBK que debían actuar de formadores tenían tal carga de trabajo que era imposible parar para enseñar nada. Un motivo de descuelgue, el choque de culturas empresariales entre integrantes e integrados. 
  • Además en el caso de la conversión de caja de ahorros a banco y con acentuación de productos parafinancieros es un tipo de banca que podríamos calificar de "puerta templada" intensivo de mano de obra. Sin llegar a ser puerta fría es un menudeo de contactos intensivos en gestión comercial para lo que es necesaria mucha dedicación horaria y atrevimiento. Esto deja a determinadas personas fuera bien sea por convicción o por necesidad que no pueden o no quieren atender esa dedicación. La nueva banca orilla a los profesionales de la banca clásica. La banca industrial sustituye a la banca de autor. El fast-banking se carga a la banca casera.  Y los desnombramientos por planes de mejora fueron el pelotón de fusiliamiento comercial al uso durante una determinada época. Otro motivo de descuelgue.
  • La movilidad geográfica. Tanto en las integraciones de Civica como de Banco de Valencia ha habido movilidad geográfica lo que ha generado fricciones inmediatas y no ha resuelto el famoso problema de los excedentes. Otro motivo de descuelgue. 
  • La polarización de clientela blanda y dura. A las oficinas se las ha despojado de los clientes más fértiles: empresas, instituciones y banca privada (más o menos) lo que obliga a trabajar con los clientes menos fértiles o más duros. Eso requiere más tiempo y hace que el valor relacional (contactos importantes) de un buen comercial tenga mucho menos peso lo que deja en fuera de juego a mucha gente que ve como toda su agenda acumulada ha sido desplazada y tiene que volver al menudeo telefónico. 
  • La famosa productividad Teniendo en cuenta la plantilla disponible y la clientela asignada la carga de trabajo comercial será inasumible sin tomar decisiones directivas. Por ejemplo sobre el horario de caja o quién hace esa función. Con el tipo de parabanca actual es imposible mantener a largo plazo una intensidad como la actual. Las bajas médicas irán cayendo. Es cuestión de tiempo y edad. Otro motivo de descuelgue.  
  • La estructura matricial ha engordado en la parte media. Los jefes intermedios son demasiados para una red de oficinas y un tipo de banca como la actual ya que se convierten en meros arengadores comerciales o alineadores comerciales. Demasiados jefes para tan pocos indios. Solamente hay que recordar la historia de los remeros. 
  • El anterior ERE de La Caixa se saldó con 4100 peticiones de salida para 2.600 plazas. Es evidentemente un caso abierto en el que hay demasiadas personas mirando a la puerta. Eso debería hacer reflexionar a la Dirección de una entidad que en otros tiempos era solamente puerta de entrada y tierra prometida para muchos profesionales de banca. Otro motivo de descuelgue. 
  • Las diferencias salariales entre personas provenientes de diferentes entidades o incluso escalas salariales cada vez son más evidentes y eso genera motivos de descuelgue. 
  • El proceso de robotización despoja de valor al empleado. CBK tiene una red de 5000 oficinas, sin embargo, las decisiones las toma un scoring o un departamento central con lo que el valor de conocimiento de entorno y arraigo en el barrio/ciudad/comunidad/cultura/lengua desaparece. Ese era el mayor valor de las cajas de ahorro. Para mucha gente ese era un valor añadido que ha perdido por decisiones directivas de no valoración de ese talento (la evaluación de competencias es un ejemplo). Sin reconocimiento de tu talento surge otro motivo de descuelgue. 
  • El crecimiento de la burocracia tecnológica. Las herramientas de gestión comercial son extremadamente complejas y pensadas para una rotación laboral permanente donde NO se establecen vínculos duraderos con el cliente. Eso implica un pesado trabajo de introducción de datos que la brecha digital generacional se ocupa de convertir en una rémora para muchas personas. 
  • La gestión de la pirámide geográfica en CBK. La demografia bancaria es bastante fácil de anticipar. Solamente hay que conocer bien los itinerarios vitales y anticipar las necesidades. Si una DT tiene de media 35 años parece lógico que haya muchas maternidades y paternidades. Si una DT tiene una media de 57 parece lógico planificar una renovación. Esto no ha sucedido ya que CBK se ha instalado en el presentismo constantes donde los problemas futuros son siempre lejanos. 

Si definitivamente se abre un ERE y se admite la distribución territorial excedentaria (la empresa decide donde sobra y donde falta a pesar de la evidencia de horas negras permanentes) se pondrá una tirita en un problema más grande: el alejamiento de la plantilla de la misión empresarial. Aunque haya un núcleo duro comercial fanatizado que imprima una velocidad endiablada cada vez habrá más gente que se caiga el pelotón. Porque hay demasiados motivos para el descuelgue. 

Los inmortales y la rentabilidad

Acabo de leer una noticia en la que un alto cargo de mi entidad aduce dos dificultades básicas para gestionar la rentabilidad bancaria de hoy en día. Se trata del exceso de capacidad bancaria en la red y de la "falta de demanda de crédito solvente". 



Cualquier gestor debe asumir lo que se llama la política de hechos consumados, es decir, se encuentran con  una situación dada que es la que deben gestionar y no pueden hacer cambios hacia el pasado. En cualquier caso una organización eficiente es la que es capaz de hilvanar y construir un eje básico (cultura empresarial) que haga que esos directivos se manejen en el funambulismo siempre con red pero con la cuerda en la misma dirección. Cuando una entidad va dando bandazos, al final se resiente su rentabilidad y su eficiencia. 

Convendría pues, analizar los dos extremos de las "dificultades" que señala el directivo de altos vuelos. Allá por los años 90 la doctrina imperante en las cajas de ahorro era la expansión geográfica unida a la teoría del punto de venta. La teoría del punto de venta se basaba en la famosa "capilaridad". Con ella se defendía el mayor valor de las cajas: su arraigo en el entorno del que formaban parte y su conocimiento de la base de clientes, su interacción y su cultura propias. Toda la estrategia era coherente. Muchas oficinas con pocos empleados que conocían muy bien su mercado. Estar cerca del cliente era muy relevante. Además la teoría del punto de venta incluía la atención global de manera que cualquier empleado pudiera ofrecer, asesorar y contratar cualquier producto con cualquier cliente. Era una organización horizontal que depositaba la confianza en la oficina y evitaba embudos decisionales. El sistema tenía sus debilidades y amenazas que se materializaron después, pero en esencia esa era la teoría de moda en los "círculos directivos". 

Para llevar a cabo esa estrategia se adquirieron un determinado tipo de inmuebles por decisión de los directivos de la época (a partir de ahora "los inmortales" porque nunca mueren profesionalmente aunque pasan a mejor vida). Se trataba de locales pequeños pensados para tres o cuatro empleados donde todos tenían mesa salvo el director que tenía despacho. 

Esa fue la estrategia diseñada y estoy seguro de que figura en algunos de los inconclusos (porque el entorno es siempre hostil y voluble) planes estratégicos que se fabrican cada cierto tiempo. Y esa es la red de oficinas con la que contamos actualmente salvadas las inesperadas adquisiciones por incorporación de otros edificios de otras entidades que "atenúan" el modelo. 

Lo que viene a decir el actual alto directivo de mi entidad es que esa estrategia no solamente no resulta útil sino que es un rémora para la entidad porque ahora existe "demasiada" capacidad instalada. Lejos quedan aquellas insinuaciones a directores de que buscaran locales para cubrir una oficina por cada diez mil habitantes, luego cada siete mil, luego cada cinco mil. Aquellas también fueron decisiones de altos directivos. 

Y ¿donde están esos altos directivos ahora? ¿Dónde están los inmortales? Pues algunos de ellos gozan de una extraordinaria jubilación gracias a los acuerdos sindicales que a ellos tanto les molestaban. Pero otra parte de ellos simplemente siguen en el staff directivo sin más. Siguen ahí, valorados y tomando decisiones porque una vez cruzas la barrera hacía el corporativismo directivo nunca más vuelves a bajar al mundo de los mortales. 

Ahora la estrategia pasa por cerrar oficinas. Una posibilidad sería cerrar oficinas y mantener plantilla. Eso abrigaría muchas oficinas ya que no es lo mismo atender tres oficinas con cinco empleados que una oficina con cinco empleados. Las ayudas no son las mismas, ni las sustituciones, ni la formación del equipo ni la posibilidad de especializarse. Esa sería la alternativa menos mala. La otra -la que quieren los inmortales- es cerrar oficinas y deshacerse de plantilla. De manera que ocurrirá lo mismo que ha sucedido en toda la crisis: privatizamos ganancias (bonus) pero socializamos pérdidas (plantilla). 

Pero atendamos ahora la segunda de las "dificultades". Se trata de la falta de demanda de crédito solvente. La patronal bancaria ha sido una de las firmes defensoras del actual modelo de precarización olvidando que todos los trabajadores además somos clientes. Me explico. La demanda de crédito puede ser institucional/empresarial o particular. Ambas dependen del modelo socieconómico ya que un banco simplemente actúa cobrando a las partes intervinientes por mediar en el crédito y los medios de pago. Ese es básicamente el negocio. 

El modelo español sigue apostando por los sectores intensivos en mano de obra ya que su innovación y diseño todavía nunca han sido apuestas claras de los gobiernos. Eso quiere decir que dependen mucho de los costes laborales de su mano de obra. Y ahí entramos en la demanda de crédito solvente. El crédito por definición es una apuesta de futuro que se toma con decisiones del pasado. ¿Qué empresa puede acceder ahora a crédito solvente? Existen dos tipos de empresas: las supervivientes al drenaje de la crisis que podrán acceder poco a poco al crédito y las de nueva creación que no tienen historial sobre el que tomar las decisiones (ay la banca pública si existiera). En cuanto a los particulares casi el 100% de los contratos que se crean son eventuales con lo que no existe la posibilidad de proyectar ningún comportamiento financiero futuro. Lo que quiero decir es que los bancos se verán obligados a cambiar sus patrones de riesgo y su manera de analizarlo porque habrán cavado su propia trampa. No hay demanda de crédito solvente porque sus propios criterios lo impiden. Dejando aparte que poco les importó a los bancos que la demanda no fuera solvente en los años de la década prodigiosa. 

En definitiva, los inmortales nunca se equivocan porque nadie les contradice -como en el cuento del Rey Desnudo- y porque siempre parten de profecías autocumplidas, es decir, si apuesto por un modelo ese será el único modelo de éxito porque haré todo lo posible en la organización para que funcione. Algo así está pasando hoy en día en mi entidad. Pero ese es otro cuento. Y todavía no se han visto las perdices. 

Os dejo el enlace de la noticia: http://www.eleconomista.es/banca-finanzas/noticias/6728111/05/15/CaixaBank-ve-en-dimension-de-la-red-bancaria-la-principal-amenaza-para-el-sector.html#Kku81XjytV7SlKUM

La meta volante de junio

Mucha gente sigue creyendo que trabajando en un banco se vive bien. Sin faltar al respeto al riesgo y dedicación de otras profesiones creo que esa afirmación no es cierta. 
Para los que no trabajan en banca una "meta volante" es un objetivo de producción a una determinada fecha. En mi banco tenemos una en junio de producción de seguros. Por tanto, estamos en la recta final de la campaña hasta junio que es donde los nervios florecen con más intensidad. 

Tener objetivos en cualquier materia de la vida es importante. Lo determinante es fijarlo correctamente según tus capacidades y tus posibilidades. Ese es el problema. En mi banco los objetivos para la meta volante de seguros de junio son desmotivantes por varias razones.
La primera sería la práctica de un cierto intrusismo profesional. Creo que nadie se siente cómodo vendiendo un producto parafinanciero con tanta intensidad. Estamos formados en la comercialización pero desconocemos el mundo de los seguros. Así que los seguros se comercializan en mitad de una maraña de malentendidos, posiciones negociadoras de superioridad o imposición directa. El seguro es un producto que después genera un trabajo extra (los siniestros) así que tras comercializarlo nos vemos abocados a dar servicio a los clientes. Ese trabajo extra no cuenta en ninguna parte para los jefes. Solo cuenta la comercialización.
La segunda razón sería que nadie saber por qué vendemos seguros. No sabemos por qué no estamos haciendo banca de verdad y dedicamos tanta intensidad a los seguros. Nadie lo explica. Se suponen muchas cosas pero a ciencia cierta nadie sabe porque todo el estrés comercial se pone en ese producto.
La tercera razón sería que ya llevamos vendiendo seguros (un cierto intrusismo comercial sí que es) varios años con lo que nuestros clientes empiezan a estar un poco "cansados" comercialmente y es más dificil vender ese producto. Sin embargo, los objetivos de ventas se van multiplicando cada año. Y este año directamente son una locura.
Y ¿qué ocurre cuando los objetivos no tienen en cuenta las capacidades (tiempo y plantilla disponible) o las posibilidades (clientes disponibles). Pues que hay que trabajar más tiempo para conseguir menos resultados. 

Y ¿qué ocurre cuando los resultados no salen? Mi entidad ha construido una pequeño ejército de fustigadores comerciales que marcan el ritmo a los remeros comerciales cada día. Cada día te fustigan la espalda con el látigo del Excel como en Ben-Hur. Cada día se envía lo que ha hecho cada persona. Así te sientes culpable o poco profesional cuando un día no has contratado un seguro. No te vas a gusto a casa aunque hayas trabajado muchísimo en otras cosas. Quizá morosidad o quizá un marrón de un cliente que no saldrá en las cifras que importa. Si te desvías del ritmo comercial que marcan los fustigadores te traen a fustigadores más importantes y te encierran en el despacho o te llaman personalmente por teléfono para asustarte. Y lo consiguen. Te convocan a reuniones de "pelotón de los torpes" para consumirte tu tiempo libre. Cuestionan tu profesionalidad y tu competencia. Y con esa sensación de desamparo, de soledad y de falta de reconocimiento llegas a casa e intentas dormir. Pero a eso de las cuatro de la mañana.... te despiertas... y ya no te vuelves a dormir. Así podrás ir a la oficina a las siete y como no hay nadie seguro que te da tiempo a hacer lo que no cuenta para nadie pero tú sabes que es tu responsabilidad. Y así un día tras otro cuando se acerca una meta volante o a un territorial le da por apuntarse una medalla o no querer salir mal en la foto.

Asi que, en estos momentos en mi entidad se está trabajando mañana y tarde para conseguir esos resultados a junio. A partir de las tres, esas horas son horas extra que nadie cobra. Horas en fraude a la seguridad social pero sobre todo son horas que le robas a tu vida, a tu familia, a ti mismo y a tu vida, a la misma duración de tu vida. Porque la vida es lo que pasa mientras estás vivo.

Igual piensas que son pocas. Solamente te diré que hoy en día... si un día quieres irte a la hora casi tienes que avisar con tiempo. Se oyen frases como "yo no soy de los que trabajan de ocho a tres" o "vengo antes porque así me da tiempo a todo". "Prefiero alargar un poquito para ir a por los nenes a las cinco". Diez horas diarias sin parar con una densidad alucinante y una velocidad de vértigo. Comer en la oficina una ensalada y seguir.
Pero no hay que preocuparse... "es lo que hay" al fin y al cabo "somos unos privilegiados por tener trabajo y que nos paguen". Modo ironía off.



La nueva campaña de Bankia es una provocación

Bankia ha lanzado una nueva campaña publicitaria cuyo eje es el esfuerzo. Para ello usa diversas metáforas visuales de esfuerzo continuado como el ahora llamado running. Esta campaña es una verdadera provocación para todos los que trabajamos en banca. 


Hace tiempo que se exigió un "esfuerzo extraordinario" a los trabajadores de banca para "salvar la situación y las entidades". Ese esfuerzo extraordinario se ha saldado con una pérdida de empleo de más de 70.000 puestos de trabajo. Un ERE invisible del que somos damnificados doblemente porque nos despiden y porque la sociedad nos salpica con las malas praxis de nuestras entidades.

Hoy en día en las entidades bancarias casi nadie trabaja las horas legales. Cada día se hacen miles de horas ilegales que evitan la creación de puestos de trabajo y que roban cotizaciones a la seguridad social. En otros artículos he explicado cómo consiguen eso sin pagar ni un euro en horas extraordinarias. Básicamente las plantillas de banca están enfermando de puro miedo o puro secuestro por chantaje emocional con frases como "en esta campaña os jugáis el pan de vuestros hijos". 

Así pues, hace mucho tiempo que las plantillas de banca están trabajando por encima de sus posibilidades. Hay mucha gente atendiendo al público con diazepan en el cajón, con lexatin en el bolso. Es gente que está asesorando sobre tu dinero y que duerme mal por las noches de puro miedo a la siguiente llamada por no llegar a los retos-objetivos que nos ponen. 

En ese contexto Bankia ha impuesto unilateralmente y de manera ilegal una jornada partida a su plantilla. Sin negociar y por las bravas. Por sus huevos. En el convenio del sector Bankia (sí, la que hemos pagado usted y yo) quiere que se cambien todas las normas sobre horarios. Más allá de la discusión sobre si sería bueno o no tener bancos abiertos por la tarde ellos quieren otra cosa. Ellos -la gente de los pisos altos- quieren simplemente que vivamos para el banco, que no hagamos otra cosa en todo el día, que dejemos a nuestras parejas, que dejemos de hacer deporte, que dejemos a nuestros hijos y que solamente nos dediquemos a trabajar. Y eso ya está pasando. 

Enchufo la tele y veo un anuncio de Bankia en el que aparece un señor subiendo escaleras, casi exhausto. Al llegar al final mira hacia arriba y una voz en off le dice que solamente conoce una manera de salir adelante "seguir trabajando". Es de noche y se ven las luces de una planta de una oficina (cual leyenda urbana del generalísimo Franco) encendidas. Mienten. Son las luces de las oficinas de abajo las que están encendidas. A pesar de los despidos o precisamente por eso. Los directivos de banca han enfermado de pura adicción al trabajo. De pura avaricia. De pura ambición o de simple supervivencia desorientada socialmente. Están locos. Se les ha ido la pinza. Los directivos de banca de este país forman parte de una casta bancaria a la que nunca le pasa nada a pesar de sus continuos errores. Han ido a por el dinero de la gente. Y ahora van a por nuestras vidas. A por las vidas de los que trabajamos en las oficinas. 

Si crees que esto no va contigo estás muy equivocad@. Quizá tú no trabajes en banca pero esa gente es la que maneja tu dinero. Y la próxima crisis financiera puede ser mucho peor. Trabajando en banca quedarán pocos, estarán agotados y harán con ellos lo que quieran. Y tú pagarás el próximo rescate. 

Mover el culo

No sé hasta qué punto ha sido consciente el candidato de Izquierda Unida Guillermo Sampedro de la profundidad de su expresión coloquial y natural que resume sus propuestas en materia de economia para Sagunto: mover el culo.


El municipio de Sagunto es un municipio muy disgregado competencialmente. El rio Palancia y su cauce pertenecen a la Confederación Hidrográfica, el Castillo de Sagunto es competencia del Ministerio (igual es el del Tiempo), el Teatro Romano sin embargo competencia de la Generalitat. La Nau de Tallers pertenece a un organismo residual heredero del INI. La Gerencia es titularidad municipal pero inasumible presupuestariamente por el Ayuntamiento. Parc Sagunt es una sociedad dependiente de la Generalitat. El puerto marítimo depende de la Autoridad Portuaaria de Valencia. La Casa Amarilla (la que está en el centro de la Avenida del Mediterraneo que es una de mis devociones) es privada.

En definitiva Sagunto es una maraña competencial y ese es su gran problema. Cuando un gobierno municipal es débil navega a la deriva de esa telaraña competencial o bien cumple sus servicio de devoción i "noves glòries a les sigles".

Mover el culo es determinante. Primero mover. Es decir, tener una actitud proactiva, anticiparse a los demás estamentos, proponer, buscar, explorar, planificar. De manera que el resto de administraciones se encuentren en la tesitura de decidir cosas que vienen estudiadas desde aquí, desde el terreno, desde el conocimiento.
Y además mover el culo, Un solo culo, aunque tenga dos nalgas. Pero un solo culo. Un culo fuerte de subir las cuestas del Castillo y los peldaños del Horno Alto. De ir en bici por las calles. Un culo unido porque de lo contrario harán lo que quieran con nosotros. El mayor problema de Sagunto siempre ha sido tener gobiernos débiles y serviles. A partir del domingo no será fácil porque la única manera de gobernar Sagunto siempre ha sido el pacto y el consenso entre diversos elementos. Con un pacto lo tenemos difícil para sobrevivir al laberinto competencial. Sin eso... lo tenemos imposible.


Cartelería electoral y marqueting básico en Sagunto. Elecciones 2015.

Mi post habitual de cada contienda electoral tiene un efecto añadido. Se trata de intentar demostrar que el marqueting tiene ideología y no es una ninguna ciencia neutra. Existe pues un marqueting adecuado para la izquierda-abajo-periferia y un marqueting adecuado para la derecha-arriba-centro.

No pretendo hacer un análisis exhaustivo sino solamente de los aspectos más destacados de los principales partidos intentando demostrar mi hipotesis de que la ideología y el subconsciente de grupo afecta a la manera de comunicar ideológicamente. Empecemos.

Partido Popular. El PP es con diferencia el que mejor entiende a su electorado. Sabe que la simplicidad y el clasicismo son los factores imperantes del electorado conservador. Así que usa un azul sobre blanco que facilita la lectura, con gran esponjamiento visual. Usa el flujo natural de lectura (diagonal de izquierda a derecha) para situar el texto y la foto. Después -tras un estudio de valores deduzco- introduce tres verbos (trabajar, hacer, crecer) seguidos de un punto y aparte para fijar el concepto. Son los tres verbos que más valora la gente de derechas. El candidato siempre sonríe levemente. El sublema parece optativo según soporte y lugar. Los carteles de candidato conviven con carteles de marca sencillos y directo. Vota PP azul sobre blanco.
Lo más curioso ideológicamente del PP es como se han volcado en las redes sociales. La foto de grupo que han usado es en las escaleras del Centro Cívico. Esta foto es toda una metáfora visual de la ideológica. Solamente hay que observar la manera de vestir. Después la colocación jerarquizante (jerarquía) y las lineas perfectamente marcadas (disciplina) que son los valores imperantes de la derecha de toda la vida.


Partido Socialista. PSOE también usa métodos clásicos de rojo sobre blanco en la misma linea que el PP (partidos de la casta). También busca el esponjamiento visual pero el candidato aparece más nítido. Eso sí, el photoshop fruto de la inseguridad de llevar un candidato que no es garantía de nada es evidente. En el caso de Crispin casi parece que la intención sea hacerlo irreconocible. Quizá lo sea. Denotar solamente el uso de "Paco" que la derecha hizo cambiar a Francisco Camps. El PSOE usa dos lemas. Uno es "Trabajo para ti" que no puede ser más desafortunado en este caso dado que el candidato es alto funcionario del Ayuntamiento de Sagunto y se ha forjado una fama de dudosa consideración. El otro es Gobernar para la mayoría una tautología clásica de los lemas cuando no tienes nada que decir. Una metáfora perfecta de un partido que se ha quedado sin mensaje y sin candidato. También conviven cartel de marca (fondo rojo letras blancas) muy visible en tablones electorales con cartel de candidato.

Izquierda Unida se queda a mitad de camino de muchos sitios. Por un lado opta por anclajes urbanos para sus candidatos en lugar de fondos blancos lo que resta peso al candidato. Intentan situar al candidato en su entorno pero eso hace muy dificil cuadrar la luz de manera que el anclaje parece más una caída en paracaidas. Lo que sí es un acierto ya tradicional es el uso del cartel de grupo en horizontal. Es tremendamente visible y permite dar sensación de gente corriente, funcionamiento horizontal y claridad expositiva (esta vez sí fondo blanco).

Iniciativa Porteña en congruencia con su progresiva degradación ideológica usa un cartel que bien podría ser de una comisión de falla o la celebración de una champions en cuánto a su informalidad y lenguaje corporal. Escogen la playa para anclarse y con eso renuncian a fuertes simbolismos de otro tipo. En cuanto al texto optan por un proyecto concreto para delimitar su leit motif fruto de haberse quedado sin su principal mensaje que es pedir la separación del Puerto. Tampoco parece haber foto de candidato lo que también permite ver su falta de liderazgos carismáticos. El resto de marqueting es un lanzamiento de ideas en las farolas vinculadas a cosas concretas y proyectos concretos lo que indica que su función ha quedado relegada a la defensa de cuestiones concretas (lobby porteño). Lejos queda la época de uso de colores y estética anarquista (negro y rojo) y agitación. Ahora parecen querer morverse en aguas menos conflictuales. Incluso no aparecen referencias identitarias sino de gestión con lo que olvidan para siempre su origen y finalidad.

Compromís. Lo de Compromís es ciertamente extraño porque últimamente manejaban muy bien la comunicación. Por un lado ofrecen carteles y pancartas de gran nitidez de marca. El emoticono es un gran éxito comunicativo. Sin embargo, han optado por un naranja casi rojo de fondo para todo. En primeros planos como el Mónica Oltra es identificable pero en otros planos como los de Morera parece un fantasma suspendido en el aire. Deberían haber dado instrucciones claras porque todos los colectivos se han lanzado a convertir todo a naranja subido, incluidas las fotos de grupo en las que resulta prácticamente imposible distinguir quien es quien. Es el caso de la foto de grupo de Compromís per Sagunt que está poco preparada en cuanto a la composición y resulta demasiado inidentificable salvo que estes a un metro de de distancia. Con el naranja subido  se obtiene mucha visibilidad de color pero poca de personas. Me parece  un error.
Lo de "AmbValentia" merece capítulo aparte. Todo el discurso de Compromís del último año se ha basado en girar hacia la gestión y el positivismo. Sin embargo, optan por un valor propio de los cuatro años de oposición: la valentia. Es cierto que Valentia fue nombre de la capital y que esa V es de Victoria y que hay un elemento muy valencià (BNV) pero el lema es más un retrovisor que una imagen de gobierno y más teniendo en cuenta que el otro lema es "La teua presidenta". Deduzco que el uso de un lema tan antiquisimo se produce por el efecto de género "presidenta" que sería la primera. Tanto es así que a nivel local Compromís parece haber preferido un "Ara, les persones" mucho más adecuado, creando un punto y seguido, un futuro y una esperanza.


Podemos. Lo de ADN Morvedre es una contradicción en sí misma. Su partido se precia de ser uno de los que mejor maneja la comunicación. No hay más que ver algunos de sus actos y apariciones en televisión. Sin embargo, aquí permiten que sin coaligarse con nadie acudan con una marca blanca pero vinculada. Esa marca incluye el término ADN que es un término genético y en política admite reminisencias oscuras. Además usan el mismo color morado que Podemos y un tipo de letra que si no es el mismo es parecido. En las autonómicas usan un "Es ahora" que es más fruto de las dinámicas internas (Ahora podemos como vencedor) que de la estrategia electoral de Podemos que sabe perfectamente que ese "ahora" son las generales. Vuelven a optar por carteles de grupo donde combinar género y edad. El autonómico está anclado en un borroso urbano y en formato mosqueteros. El local es una apuesta un poco friki La disposición es aleatoria, el lenguaje corporal es disperso, el fondo se reconoce de milagro, no hay cartel de candidato ni nombres de personas (que tampoco es que sean muy conocidos). El lema es 1% de visibilidad, 100% transparencia que contiene números y letras y con un tipo de letra handscript que intenta rememorar lo artesanal. En fin.... para mi un desastre comunicativo lo que no evitará que salir en la tele haga sus estragos de éxito entre el electorado.

Ciudadanos se sube el naranja que es el color del cambio y el corporativo propio para instaurar el mantra de "Sagunto pide un cambio". La palabra "cambio" parece seguir teniendo el efecto hipnótico de siempre. Extrañamente no usa ni cartel de candidato ni de grupo sino un cartel de dos en jerarquía (algo típico de la derecha) e incluye la profesión y formación de los candidatos (meritocracia y elitismo típicos de la derecha). En todo caso la simplicidad (valor también de la derecha) permite una gran visibilidad del texto y los candidatos.

UpyD opta por un cartel de fondo playero. Creo que ya he opinado suficiente sobre los fondos de entorno. Restan visibilidad y frivolizan el cartel. El candidato ocupa gran parte del cartel dejando el magenta situado abajo junto al logo lo que resta visibilidad y distinción. El color de un partido es fundamental y UPyD ahi tenía un punto fuerte. Es un cartel sencillo. El lenguaje corporal del candidato (brazos cruzados) es de primero de marqueting porque indica cerrazón e impermeabilidad a la interacción ajena lo que no parece la mejor idea.

Lo de Esquerra Republicana admite pocos comentarios. La foto es básica, el logo es básico y genérico. Parece una campaña hecha sin ganas.





Cuando bajan las mareas

Decía Nicolas Sarkosy al inicio de esta crisis total en la que seguimos sumergidos que había que reformular el capitalismo. Y efectivamente eso es lo que ha sucedido más o menos. El tardocapitalismo se está reformulando.

Una de las metáforas más usadas de control social ha sido la del fenómeno atmosférico. Se ha tratado la crisis como si fuera un fenómeno de la naturaleza. Algo que ha venido aleatoriamente y que pasará exactamente igual que un ciclón o una tormenta de verano. Es cuestión de esperar y todo se arreglará y volverá a ser como antes.



Parece evidente que nada volverá a ser como antes. Y también parece evidente que ninguna crisis total de ideología, valores y economía es casual ni aleatoria. De cualquier situación de crisis hay beneficiados y perjudicados.

Se ha escrito ya mucha literatura sobre el incremento de la desigualdad y la precariedad como ejemplos de consecuencias directas de la crisis económica y de valores. Son reflexiones que se  hacen de la izquierda en una inercia reflexiva más que agitativa. Pero convendría ahondar también en las consecuencias que ha tenido sobre el mundo de la rebeldía social, la movilización, la capacidad crítica y en definitiva el espacio reivindicativo de la izquierda.

La mayor parte de los cambios ideológicos se producen por los cambios de estructuras mentales producidos por Internet. Internet como la imprenta lo cambia todo.

Algunos datos que ya podemos analizar son:

  • La colectividad se ha parcelado. Los principales movimientos triunfantes han sido gremiales (mareas o Plataformas) o locales (Gamonal). Internet permite la fusión transversal en función de determinadas afinidades concretas sin generar packs de adhesión completo. Uno puede estar en contra de los recortes en sanidad pero puede estar a favor de la privatización de otros servicios públicos. Indudablemente la defensa de intereses corporativos también está detrás, así como la especialización de contenidos para hacer frente a un ataque privado cada vez más complejo de explicar, analizar y defender. Asi hay que entender también los sindicatos gremiales y su relativo éxito. 
  • El concepto huelga se ha banalizado o conflictualizado. Por un lado las huelgas de colectivos de élite como pilotos y futbolistas han frivolizado el concepto y por otro los medios de comunicación han focalizado cualquier movilización en los incidentes. Además no existe un instrumento de medida válido para determinar el triunfo de una huelga general salvo en colectivos pequeños, cohesionados y estratégicos como los transportes, la sanidad o la recogida de basuras. La huelga general y generalizada ha dejado de ser un instrumento útil. 
  •  Incremento de la violencia. La relación ideológica se ha hecho más violenta. Por un lado se ha incrementado el fanatismo de siglas ante la instalación de un paredón mediático y los casos extremos de corrupción o falta de moralidad. Por otro lado la violencia institucional mediante leyes restrictivas de libertades es más que evidente. Esa violencia institucional inevitablemente llevará a un incremento de la violencia ciudadadana en un típico juego de acción reacción. Además la gestión de la violencia se ha convertido en primordial para el poder. De un lado conseguir invisibilizar determinados tipos de violencia como la precariedad laboral, los deshaucios o la pobreza energética y por otro incendiar los hogares con continuas imágenes de radicalidad en cualquier protesta. 
  • Las elecciones como catarsis. Por definición las elecciones son una propuesta de futuro. Sin embargo, en España y Europa del Sur se ha instalado una mentalidad de retrovisor. Se  usan las elecciones para pasar las facturas de los últimos cuatro años. De hecho, la simple presencia de expectativas de voto a partidos "guillotina" ha apaciguado enormemente las calles. 
  • La ideología Guadiana. Las cosas suceden de manera subterránea e invisible hasta que todo sucede de golpe. Hay dos momentos climáticos en esta crítica subversiva de mareas. El primero es el surgimiento del 15M y el segundo la emergencia de Podemos. Están necesariamente relacionados. El 15M surge como una explosión de rabia y Podemos es la canalización de ese volcán surgido en las anteriores municipales. 
  • Surgimiento de una nueva sociedad civil. La sociedad civil clásica de interés general (sindicalismo + asociación vecinal) ha quedado superada por la aparición de una nueva sociedad civil con dos características. Su fuerte componente virtual y su concentración temática. Un ejemplo evidente es Ada Colau y la Plataforma Antideshaucios. 
  • Gatopardismo ideológico. Las encuestas del CIS no permiten concluir que haya desplazamientos ideológicos en España hacía ninguna parte. Simplemente surge un diferente reparto del pastel político de sigla. España no es más de izquierdas. Ni siquiera se ha repolitizado ya que los índices de participación electorales siguen bajando. Lo que sí que ha ocurrido es que se ha activado hacia la militancia (virtual o real) de gente que ya tenía pensamiento ideológico. En realidad los partidos guillotina (Ciudadanos y Podemos) están trazados para generar una evolución tranquila con algunos sucedáneos que pueden ser suficiente para calmar el choque generacional entre la generación del regimen 78 y el resto. 
  • Twitterización de la ideología. La metáfora marina de las olas y las oleadas sirve maravillosamente para describir los surfeos ideológicos actuales. Cada escándalo constituye una ola que vuelve al mar dejando algún residuo en la playa ideológica. La sensación de alarma es inmediata, urgente y ardiente lo que ha situado la agenda política real cada vez más alejada de la agenda política mediática y la agenda política virtual. El debate se ha trasladado a las televisiones y a las redes y ha abandonado el Parlamente. 
  • Star System. Se ha creado un nuevo Star System de políticos de nuevo cuño con características comunes como la convicción, la preparación y sobre todo la oratoria. Liderazgos de choque, acción y transformación que permiten augurar un futuro dinámico. Son Alberto Garzón, Pablo Iglesias, Mónica Oltra o Albert Rivera. 
  • Marcos cognitivos intactos. El problema principal es que los marcos cognitivos sobre lo público y lo privado, sobre la seguridad y la libertad o sobre la solidaridad y la competitividad siguen intactos. Gana la derecha que consiguió inyectarlos en los setenta y ochenta y la izquierda no ha ofrecido marcos alternativos. La gente no ha sido capaz de observar -por ejemplo- como el rescate de los bancos suponía una colectivización de pérdidas. 
  • There's no choice. La derecha también gana en la instalación en la mente de la gente de la idea thatcheriana de que "no existe alternativa". Es una concepción que radiografía las crisis del capitalismo como fenómenos de la naturaleza. Frente a un tornado solamente cabe protegerse y esperar a que pase. Pero mientras tanto alguien va haciendo negocio. 

¿Por qué somos el váter del Mediterraneo?

Todas las decisiones tienen consecuencias. Todas las estrategias tienen coste de oportunidad al dejar otras estrategias al margen. Todos nos sentimos orgullosos de nuestra historia y nuestra fundación como pueblo a principios del siglo XX. Sin embargo, Sir Ramón de la Sota marcó para siempre nuestro destino. 

La instalación de una industria siderometalúrgica en un entorno tan agrario como el valenciano condicionó la composición socioeconómica del Puerto de Sagunto. Todos tenemos una historia familiar lejos de aquí. Una historia familiar de pioneros y supervivientes que vinieron al Puerto a buscarse la vida. Pero esa mentalidad ha arraigado. Ha echado raices y ha ido incluso creciendo. 

El desarrollismo de los sesenta tuvo que optar entre las dos caras de la ciudad de Valencia. La cara sur se destinó mayoritariamente al desarrollo urbano inmobiliario asociado al nuevo turismo de sol y playa. La cara norte sin embargo se destinó al uso industrial. No hay otra manera de entender la actual fisonomía de la costa norte que combina entramados industriales con islas inmobiliarias como la playa de la Pobla de Farnals, Puçol o Canet. Para mi está claro que el Puerto de Sagunto y su tradición industrial, su mentalidad industrial, su carácter superviviente tuvo que ver en esa decisión. 

Tomada esa decisión de arraigo llegó el fertilizante. Nunca mejor dicho. El cierre de la siderúrgica integral hace que de nuevo la población del Puerto de Sagunto se exponga en un escaparate a mendigar puestos de trabajo. La supervivencia es una mala posición negociadora así que -de nuevo,-como nuestros abuelos que morían en la Fábrica, tuvimos que aceptar que viniera cualquier empresa de cualquier manera a cualquier precio (suelo regalado o contaminación ambiental). 

Así hemos configurado un lugar donde se combina una fábrica de fertilizantes -que además patrocina al emblema deportivo del pueblo- una planta de oxigeno a pocos metros de las casas y todo un conjunto de empresas intensivas en mano de obra y con valor añadido de corto recorrido y con centros de decisión lejos del Puerto. 

No es de extrañar por tanto que al aparecer la posibilidad de una regasificadora y una térmica se aprovechara esa tradición de "aguante". Al fin y al cabo llevamos años enchufándonos en los pulmones cemento de la cementera. Visto desde lejos el Puerto de Sagunto es el lugar ideal para meter cualquier cosa porque tragamos con todo. Somos reivindicativos pero donde hay un conflicto entre trabajo y lo que sea, gana el trabajo. Ellos saben que solo tenemos nuestra fuerza de trabajo y saben subastarla bien para que nos veamos abocados a seguir tragando. 

Nuestra gran ubicación geoestratégica y nuestra permisividad superviviente son perfectas para cualquier iniciativa. Además estamos a merced de diferentes administraciones. El rio es de la Confederación, el Castillo es del Ministerio, el Teatro de la Generalitat, la Gerencia del Ayuntamiento, la Nau ni se sabe, el puerto marítimo es de la APV de Valencia. 

Vivimos a la deriva, como el Sorrento. Con la industria incendiada. Esperando migajas de empleo. Lo que mejor sabemos hacer. O lo único. Mientras tanto el capital sabe donde y cuando subastar ese empleo. Por eso deslocalizan sin miedo. Fuimos un pueblo luchador. Ahora somos un pueblo desunido y vencido en reconversión permanente. 

Con estos antecedentes no es de extrañar que quien tuviera que tomar la decisión de donde llevar el Sorrento dijera al Puerto de Sagunto. Prescindiendo incluso de considerar si hay o no astilleros. Desmontar el Sorrento dará trabajo. Y en Mallorca molestaba a los alemanes que vienen a pasarlo bien y les queda feo. Nosotros, a lo nuestro: si hay trabajo, que nos quiten lo bailao. 

La paradoja del cine mixto, industrial, comercial y artesanal en La Dama de oro

Una de las decisiones más complejas que ha de adoptar un creador es a quien dirigir su obra. En el cine esta decisión se ha convertido en trascendental. Es decisivo saber a qué público va dirigida tu película. Saber cuánta gente puede abarcar. 

 Sin embargo, el cine sigue siendo el arte de contar historias con una cámara, el arte de dirigir la mirada, de domesticar el ojo. Y no a todo al mundo le interesan las mismas historias aunque haya historias que son eternas. 

 Los americanos son los reyes del negocio. Los indios la cara b del cine de masas y los europeos seguimos pensando que el cine es una sala oscura donde se acude a mirarse en un espejo, a mirar por una mirilla nuestra propia vida, a cerrar los ojos y navegar en el interior de otras personas. Seguimos pensando en el cine como artesanía, como el espacio de intimidad de un autor que se desnuda, de varios personajes que se abren en canal, una melodía constante de suaves conflictos que atenazan la existencia de cualquier ser humano. 

 America es el país de los sueños. Quizá por eso hayan convertido los sueños en una industria. El cine industrial es clónico. Semejante. Plano. Diversión en looping. Una simple montaña rusa rítmica de persecuciones o emociones. Chico gusta a chica pero hay un obstáculo. Héroe necesita salvar a víctima y supera pruebas. Unas pocas historias repetidas hasta la saciedad como una fábrica de jeans customizados con la misma base. 

El cine comercial es pretencioso. Ambiciona la artesanía pero no profundiza. Se ocupa de la lágrima, del latido, de la excitación, de la seducción. Sus personajes no asaltan ni un solo espacio, un solo dilema, si es que llega a surgir el conflicto. Los buenos son muy buenos. Los malos son muy malos.

La dama de Oro sigue aún en sus pantallas. Es un producto extraño en el que realmente se abordan conflictos internos severos pero se hace siempre desde la épica de unos violines que desafinan constantemente. Una nueva recreación del genocidio nazi a mayor gloria del sistema mundo americano surgido tras la segunda guerra mundial que legitima la justicia universal convertida en temor universal. Sin embargo, el toque inglés le otorga algo, le otorga algo de intimidad, algo de hieratismo, una sacudida de sencillez que no acaba de estropear el edulcorante americano. 
 Y así emerge una especie de cine mixto, que vale la pena probar.

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